Примерная схема накопления затрат при попроцессном методе

	Процесс А
	Материалы 2000 Зарплата рабочих 2000 Накладные расходы 2000 6000		П ередано на процесс Б 6000

Процесс Б
Передано с процесса А 6000 Материалы 2000 Зарплата рабочих 4000 Накладные расходы 1000 13000	Передано н а процесс В 13000

Процесс В
Передано с процесса Б 13000 Материалы 4000 Зарплата рабочих 6000 Накладные расходы 2000 25000	П ередано на склад готовой 25000 продукции

Готовая продукция
Передано с процесса В 25000

6. Система управления затратами в оао «ржд»

Управление затратами представляет собой непрерывное взаимодействие органа и объекта управления. В качестве орга­на управления выступают подразделения и должностные лица ОАО "РЖД". Они устанавливают отклонение объекта управления от желаемого состояния и принимают управленческие решения в соответствии с целью управления. Объектом управления яв­ляется процесс формирования затрат.

Орган и объект управления в своем взаимодействии обра­зуют систему управления затратами ОАО "РЖД". Их взаимодей­ствие осуществляется следующим образом:

• орган управления вырабатывает управляющие воздей­ствия (приказы, указания, нормативы, методики и т. д.), направленные на достижение цели управления;

• после управляющего воздействия в орган управления по­ступает информация в виде обратной связи (статистиче­ские отчеты, справки, доклады и т. д.);

• орган управления перерабатывает поступившую к нему информацию и для получения желаемых результатов вновь вырабатывает управляющие воздействия.

Для обеспечения рационального разделения деятельности и повышения эффективности управления реализуется функ­циональный подход, сущность которого состоит в выделении конкретных функций управления, представляющих собой в оп­ределенной степени обособившиеся виды управленческой дея­тельности.

В настоящее время не существует общепринятого перечня функций управления затратами. Однако можно предложить сле­дующий состав таких функций управления: учет, калькулирова­ние, анализ, планирование и аудит. Каждая из этих функций иг­рает особую роль в управлении затратами (рис. 1).

Факторы, влияющие на уровень снижения затрат, отражают совокупность частных причин (обстоятельств), обуславливающих изменение условий производства по направлениям их воздействия на производственный процесс с целью их снижения. Они связаны с экономией затрат по всем видам ресурсов (по всем статьям и элементам).

В экономической литературе выделяют следующие группы факторов, влияющих на уровень снижения затрат:

– повышение технического уровня производства:

– совершенствование управления, организации производства и труда;

– изменение объема и структуры продукции, структуры производства;

– изменение условий хозяйствования.

В группе повышение технического уровня производства в качестве основных выделяют:

– внедрение новой и совершенствование применяемой техники и технологии;

– расширение масштабов применения новой техники, технологии, модернизация и улучшение эксплуатации действующего оборудования;

– применение новых видов и замена потребляемого сырья, материалов, топлива и энергии, улучшение их использования;

– повышение качества выпускаемой продукции, улучшение ее характеристик.

К группе совершенствование управления, организации производства и труда – относятся:

– рационализация управления производством;

– улучшение организации и обслуживания производства;

– улучшение организации труда и использования рабочего времени;

– ликвидация излишних затрат и потерь (включая потери от брака)

В группе изменение объема и структуры продукции, структуры производства – выделяют следующие факторы:

– относительное изменение условно-постоянных расходов как следствие изменение объема производства продукции;

– относительное изменение амортизационных отчислений;

– изменение структуры выпускаемой продукции;

– ввод новых производств (а в объединениях также и ввод новых предприятий)

–выделение из состава предприятий непрофильных видов деятельности.

Четвертая группа факторов – изменение условий хозяйствования – включает:

– изменение цен на производимую продукцию;

– изменение цен на потребляемое сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, энергию;

– изменение оплаты труда в соответствии с решением правительства;

– изменение системы налогообложения

– переоценка основных фондов и изменение норма амортизации.

Приоритетные направления в управлении затратами можно выбрать на основе анализа существующей структуры расходов влияющих на расходы факторов

Все факторы, влияющие на уровень снижения затрат можно подразделить по масштабам их действия: общегосударственные, внутриотраслевые и внутрипроизводственные

Факторы, влияющие на затраты ОАО «РЖД», по масштабам воздействия можно также подразделить на три группы: факторы, действующие на уровне отрасли (микросистемы), факторы, действующие на уровне рынка транспортных услуг, факторы, действующие на уровне государства (рис. 2).

Очевидно, что непосредственно от работы железнодо­рожного транспорта зависят факторы, действующие на уровне микросистемы. Поэтому именно эта группа факторов в управлении затратами играет решающую роль.

Все факторы микросистемы в разной мере зависят от рабо­ты железнодорожного транспорта и имеют различную силу влияния на затраты. Для определения степени важности каждого из этих факторов в управлении затратами был применен экспертный метод Полученные результаты позволили проранжировать влияющие на расходы факторы в порядке их важности в управ­лении затратами следующим образом: технология эксплуатационной работы, техническая оснащенность, организация и мотивация труда, информатизация и автоматизация, износ основных фондов, квалификация кадров

Также следует отметить, что эффективное управление затратами может рассматриваться только в контексте системы управления финансовыми результатами и финансовым состоянием компании. Оно требует совершенствования прогнозирования, планирования, нормирования, учета и анализа расходов, мотивации ресурсосбережения. Задачи управления расходами, учитывая размеры, сложную организационную и технологическую структуру такой компании как ОАО «РЖД», необходимо реализовывать в рамках единой корпоративной информационной системы. При этом информационная система должна преобразовываться из хранилища данных в действительно «информационную систему», содержащую как информацию, так и механизмы для принятия эффективных управленческих решений по улучшению хозяйственной деятельности, управления издержками, прибылью и капиталом.