15.3. Резюме

Составленный план может являть собой все, что увидят неко­торые ключевые руководители: недели анализа, споров и планирова­ния остаются для них за кадром. Отчет должен быть краток, так что­бы он был прочитан и в то же время полон. В нем должна быть отра­жена вся существенная информация из анализа, рекомендации по стратегии и их обоснование, программы маркетинга во всех подроб­ностях. В их поддержку необходимо привести достаточно весомые аргументы. Рекомендации и действия описываются четко и логично. В отчете должно однозначно читаться направление бизнеса компа­нии.

Приложение А1

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

А1.1. ВВЕДЕНИЕ

В маркетинге прогнозы размера и доли рынка необходимы для:

1) оценки привлекательности рынка;

2) контроля деятельности;

3) эффективного распределения ресурсов;

4) соответствия между производством и спросом:

a) излишние запасы требуют денег/расходуют ресурсы;

b) слишком малое производство ведет к упущенным продажам/ беспокойству покупателей и дистрибьюторов.

Все это является неотъемлемой частью планирования маркетинга. Как было сказано в главах 10 и 15, прогнозы сбыта являются важными элементами плана. В большинстве организаций прогнозирование уже ведется; для тех компаний, где его еще нет, мы предлагаем краткий об­зор наиболее распространенных методов и рекомендации по дополни­тельным источникам информации на эту тему.

А1.2. МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Мы будем придерживаться популярной классификации Наэрта и Лифланга, заимствованной из их книги Building Implementable Marketing Models (1978).

• Модель продаж класса продуктов (или модель отраслевых продаж):

общее число единиц продукции из определенной товарной катего­рии, приобретенных населением.

• Модель продаж марки: общее число единиц продукции под опреде­ленной торговой маркой, приобретенных населением.

• Модель доли рынка: относительное число единиц продукции под определенной торговой маркой, приобретенных населением, по от­ношению к общему числу единиц в продуктовом классе.

А1.3. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Помимо астрологии и других скрытых для понимания спосо­бов, существуют три основные категории моделей прогнозирования, применяемых в целях маркетинга:

• Субъективные.

• Анализ временных рядов.

• Причинно-следственные.

Далее они будут рассмотрены в таком же порядке.

А1.4. СУБЪЕКТИВНЫЕ МОДЕЛИ

ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СБЫТА

А1.4.1. КОМПОЗИТНАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ

В этом случае торговых представителей фирмы или ее рядо­вых менеджеров просто простят оценить их собственные будущие про­дажи. Результаты складываются, что дает совокупный прогноз.

• Широкое распространение.

• Относительная точность в краткосрочном периоде (на один-два квартала).

• Недорогой метод.

• На рынках промышленных товаров дает прогнозы по отдельным покупателям. Это особенно полезно для контроля и оценки работы торгового персонала.

Недостатки:

• Сложно мотивировать менеджеров на то, чтобы потратить время и сделать сознательный прогноз.

• На первый план выходит индивидуальный оптимизм/пессимизм.

• Внутрифирменные предубеждения не исключаются. Таким обра­зом, их необходимо учитывать.

Как правило, менеджеры по продажам и торговые представители лучше других знают, какие перемены произойдут в покупательной способности клиентов фирмы в ближайшее время (в течение следую­щих нескольких месяцев). Однако они чаще всего не знают, какие эко­номические тенденции и подвижки общего характера повлияют на по­купателей и их отрасль. Из-за этого данный метод не подходит для дол­госрочного прогнозирования и выявления поворотных точек в рыночных тенденциях.

А1.4.2. ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ

Специально приглашенные эксперты высказывают свои мне­ния. В качестве экспертов могут выступать маркетологи, исследовате­ли рынка, высшие руководители компании, дистрибьюторы, консуль­танты, представители отраслевых ассоциаций, редакторы изданий но отраслевой тематике, а в некоторых случаях и представители органов власти. Очень распространенный метод.

Существуют три его разновидности: точечный прогноз, интерваль­ный прогноз и прогноз с вероятностным распределением.

Точечный. Прогноз сбыта в виде конкретного количества продаж (то есть абсолютная величина без учета ошибок в ту или иную сторо­ну). В изолированном виде точечные прогнозы - например, когда группа менеджеров категорически заявляет, что на данной территории за следующие три месяца будет продано 80 000 единиц данного про­дукта, — могут быть предвзяты и неточны. Следовательно, лучше иметь несколько точечных прогнозов разных групп менеджеров и со­ставить из них один, агрегированный.

Интервальный. Прогноз, сопровождаемый определенной степенью достоверности. Например, те же менеджеры могут быть на 80 процен­тов уверены, что за три месяца удастся продать 80 000 единиц товара.

Вероятностный. В данном случае делаются различные прогнозы по одному и тому же продукту и рынку с разными вероятностями каждого из них. Например, группа менеджеров может быть на 80 процентов уверена, что за три месяца удастся продать 80 000 единиц товара, толь­ко на 50 процентов уверена, что продажи достигнут 100 000 единиц и всего на 10 процентов - что 110 000 единиц. Такой подход позволяет выявить «наилучший» и «самый пессимистичный» прогнозы.

Недостаток экспертного мнения в том, что необходимо «взвешивать» оценки каждого эксперта. Существует четыре метода «взвешива­ния».

• Использовать равные веса (простое усреднение прогнозов всех экс­пертов).

• Распределение весов пропорционально оценке уровня знаний/опы­та/здравого смысла каждого эксперта.

• Распределение весов пропорционально самооценке способностей (каждый эксперт оценивает себя сам).

• Использование весов в соответствии с относительной точностью прошлых прогнозов (то есть нужно оценить, насколько точен был прогноз каждого эксперта в прошлом, и соответственно скорректи­ровать текущие прогнозы).

Однозначных свидетельств в поддержку какого-либо из этих четы­рех методов не существует.

А1.4.3. МЕТОД ДЕЛЬФИ

Это очень распространенный подход, рекомендуемый многи­ми исследователями и консультантами по маркетингу. Процедура та­кова:

1. Участники (например, менеджеры по продажам) делают отдель­ные, независимые прогнозы.

2. Главный аналитик (представитель штаб-квартиры, например) неза­висимо агрегирует эти прогнозы.

3. Исправленный прогноз возвращается каждому отдельному участ­нику.

4. Участники должны пересмотреть свои собственные прогнозы в контексте новой «картины».

5. Главный аналитик сводит воедино эти прогнозы и составляет один обобщенный.

Метод Дельфи позволяет избежать проблемы весовых коэффици­ентов, о которой говорилось выше. Как правило, среднее среди группо­вых ответов стремится к истинному результату. Данный метод подходит для кратко-, средне- и долгосрочного прогнозирования, а также может применяться при разработке новых продуктов, когда нет исто­рической информации, на основе которой можно составить объектив­ный прогноз.