14.3. Помехи внедрению:

ЛЮДИ И КУЛЬТУРА

В маркетинговой стратегии и управленческих исследованиях формальным методам и процедурам уделяется чересчур много внима­ния. Конечно, без них не обойтись и не знать их нельзя, но обретение «права собственности» над маркетинговыми рекомендациями гораздо важнее. Как объясняет Перси, «вознаграждение зависит от того, как нами объединены маркетинговые усилия, насколько увлечены ими люди и насколько они мотивированы делать то, что имеет значение для рынка». Одной из первых в списке слабостей большинства маркетин­говых инициатив стоит неспособность осознать роль практических ме­тодов управления и работы с персоналом и включить соответствующие действия во внедрение стратегий маркетинга. Корпоративная культу­ра, стиль управления, информационные потоки, организационные структуры и роли отдельных лиц «рассматриваются либо как вспомо­гательные механизмы, либо вообще как среда и оставляются без вни­мания, как нечто тривиальное по сравнению с настоящим делом: комп­лексным анализом и написанием планов». На самом же деле эти со­ставляющие организации являются частью процесса планирования маркетинга. То, как рассматривается это планирование в виде процесса и как им на самом деле управляют, имеет первостепенное значение и требует особого отношения при составлении планов внедрения марке­тинговых стратегий и программ. В этой книге мы придерживаемся мысли, что планирование маркетинга действительно поставлено как процесс, и если процессом этим эффективно управляют, то он прино­сит организации бесчисленные выгоды.

Вывод Найджела Перси и эксперта по маркетингу Малькольма Макдональда таков; планированием маркетинга нужно управлять. Перси подвел краткий итог всех основных аспектов, которые необхо­димо учесть, выделив три различных измерения, в которых проводится планирование. Эти измерения следует рассматривать как при самом планировании маркетинга, так и при определении способов эффектив­ного внедрения планов.

Три измерения планирования

1. Аналитическое: методики, процедуры, структура, цикл, письмен­ный план.

2. Поведенческое: восприятие менеджеров, участие, стратегические предположения, мотивация, приверженность, «собственность».

3. Организационное: организационная структура, информация, куль­тура, управленческие сигналы, миссия и предвидение, нормы и цен­ности.

Аналитическое измерение

Для того чтобы составить эффективный план маркетинга, нужно использовать — и знать, как использовать, — правильные сред­ства для анализа проблем, возможностей и для нахождения требуемых решений и стратегий. Сюда входят формальные процедуры и системы организации планирования; структура, которая будет обеспечивать полноту и управляемость планирования; цикличность (итерация), со­действующая дебатам и отражающая динамичную природу планиро­вания и рынков; а также письменный план, заключающий в себе все выводы и обеспечивающий их распространение и обсуждение. Фунда­ментальное значение имеет обучение персонала необходимым навы­кам маркетинга, однако для успешного внедрения одного этого еще не­достаточно. Маркетологи должны понимать суть планирования, его цели и роли, о чем мы говорили в первой части этой книги. Участвую­щие в процессе планирования менеджеры должны разбираться в тре­буемых видах анализа, основных стратегических решениях и всех пе­рипетиях маркетинговых программ-рекомендаций, которые также были нами рассмотрены. Отсюда дополнительное требование к плани­рованию маркетинга: учитывать поведение и организацию.

Поведенческое измерение

Поведенческое планирование связано с тем, насколько каче­ственно проводятся соответствующие мероприятия, а также с тем, что именно делается. Данные вопросы слабо связаны с методиками и процедурами, однако влияют на то, чего с их помощью можно добиться на практике. Это может быть, например, предвзятое отношение менедже­ров к планированию маркетинга и их тревоги; уровни участия и отно­шение напрямую связанных с планированием руководителей; любые| предположения линейных и старших менеджеров о том, что может и что должна достичь организация; уровень мотивации, без которого планирование вообще не начнется; приверженность, превращающая планы в реальные перемены и уводящая от сложившегося статуса-кво; наконец, чувство собственности над маркетинговыми и организацион­ными задачами по внедрению выработанной стратегии и деталей плана маркетинга. Все это очень важно и требует внимания до того, как начи­нать планирование, во время планирования и, в особенности, на стадии внедрения планов в жизнь.

Конкретно при окончательной доводке маркетинговых рекоменда­ций следует опасаться упрямства, боязни неопределенности, интере­сов политического характера и уклонения от планирования, или, про­ще говоря, халтуры.

Организационное измерение

Большинство из этих поведенческих нюансов отчасти, если не полностью, диктуются ситуаций внутри самой компании. Организаци­онная структура, гибкость, капиталовложения, мощности и способнос­ти по осуществлению различных действий у каждой фирмы свои, и их необходимо учитывать при сведении воедино всех инициатив марке­тингового планирования. Для эффективного планирования крайне не­обходима информация, но как рассматривается информация в органи­зации? Как организация рассматривает количество, качество, доступ­ность, обмен, сохранность, конфиденциальность? В любой фирме есть своя культура. Некоторые культуры открыты и готовы принять ради­кально новые способы решения проблем, в то время как в других орга­низациях требуется политика типа «потише, помедленнее». Стоит по­наблюдать за управленческими сигналами, которые раскрывают ре­альное отношение менеджеров к планированию маркетинга, а также за скрытыми нормами и ценностями. Последние определяют, чего спо­собны добиться менеджеры или что они готовы предпринять.