8.4.4. Качества эффективных сегментов

Как мы уже отметили, не существует одного «правильного» способа сегментирования рынка. Однако есть критерии, с помощью которых можно определить жизнеспособность конкретного подхода. Перед тем как дальше развивать какую-либо схему деления рынка, бу­дет полезно убедиться, что полученные сегменты:

• Измеримы: должна быть возможность разграничения, измерения и оценки сегментов для определения потенциала рынка.

• Достаточно велики: чтобы можно было развивать маркетинговую деятельность, выбранный сегмент должен быть достаточно боль­шим, чтобы быть жизнеспособным и тем самым заслуживающим обслуживания с помощью товаров/услуг. Жизнеспособный размер каждая компания понимает по-своему: сравните, например, требо­вания Toyota и Morgan Cars.

• Достижимы: найдя рыночный сегмент и проверив его потенциаль­ную жизнестойкость, компания должна иметь возможность вне­дрить свою маркетинговую программу, то есть предложить целе­вым покупателям свой маркетинг-микс. Иногда потребители в рам­ках сегмента оказываются недостаточно схожими друг с другом, чтобы можно было проводить полноценные маркетинговые про­граммы.

• Стабильны: должна проводиться оценка краткосрочной, средне­срочной и долгосрочной жизнеспособности сегмента, особенно в свете изменения конкурентной и рыночной среды. Сегменты редко когда остаются неизменными в течение долгого времени, что гово­рит о необходимости взвесить степень и влияние вероятных пере­мен.

8.5. Выбор целевых сегментов

После определения сегментов нужно решить, сколько и какие группы покупателей будут обслуживаться. Возможны такие варианты:

• Стратегия массового маркетинга: одна продуктовая концепция предлагается большинству потребителей рынка, практически всем его сегментам. Может быть достигнут эффект масштаба, однако су­ществует риск того, что лишь немногие потребители будут полнос­тью удовлетворены.

• Стратегия одного сегмента: концентрация усилий на одном сег­менте с одной продуктовой концепцией. Относительно дешевый ва­риант в плане ресурсов, но очень рискованный, если сегмент не оп­равдает ожиданий.

• Стратегия нескольких сегментов: для каждого из нескольких сег­ментов предлагается своя продуктовая концепция. Данный подход снижает риск, распределяя его по нескольким сферам обслужива­ния, однако может требовать очень много ресурсов. На практике этот вариант применятся чаще всего, однако в каждом конкретном рынке следует концентрироваться на одном, максимум двух сег­ментах. Обслуживание других областей рынка обычно носит специ­ализированный характер и применяется, как правило, для поддерж­ки других прибыльных маркетинговых подходов.

Какую стратегию выберет компания, зависит от массы рыночных, продуктовых и конкурентных факторов. Каждый из них нужно внима­тельно обдумать, прежде чем принимать решение о числе сегментов. Прежде чем сегмент будет признан целевым, следует рассмотреть сле­дующие вопросы.

• Единообразие с существующим рынком/долей рынка. Насколько но­вый рынок похож на текущие области, в которых работает компа­ния? Обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о марке в схожих областях, от которых она сможет отталкиваться? Например, компания Elida Gibbs имеет все предпосылки для обслу­живания нового сегмента потребителей шампуней, поскольку уже пользуется завидной популярностью в этой сфере.

• Единообразие продукта. Имеет ли компания опыт и знания, на кото­рых она будет строить свою новую деятельность и которые позво­лят ей повысить эффективность производства? Скажем, компания, выпускающая промышленные компьютерные системы, имеет опыт, который можно использовать в целом ряде отраслей.

• Природа конкурентной среды. Каков уровень конкуренции на рын­ке и как он меняется со временем? Например, на рынке видеопри­ставок доминируют Nintendo и Sega, что делает определенные сег­менты непривлекательными для потенциальных конкурентов.

• Потребности покупателей. Насколько затруднительны/легки в об­служивании запросы покупателей? Компании, предлагающие вы­сокотехнологичные, узкоспециализированные программные про­дукты, могут решить не использовать некоторые возможности.

Рис. 8.3. Определение целевых сегментов

• Размер, структура и будущий потенциал сегмента. Насколько ве­лик сегмент или рынок, каков его состав, как он будет развиваться в будущем? Как элементы рыночной среды (см. рис. 3.2) повлияют на его потенциал для сбыта? Так, «зеленое» движение оказало реши­тельное влияние на массовое расширение одних рынков и снижение активности на других.

• Ресурсы компании. Имеет ли компания ресурсы, чтобы обслуживать данный сегмент? В любом случае нужно будет принять сложное ре­шение о перераспределении ресурсов между существующими и но­выми сегментами.

Сбалансированная оценка этих факторов поможет компании при­нять решение о жизнестойкости сегментов и убедиться, что ресурсы будут направлены туда, куда нужно.

Заметную помощь в определении привлекательных рынков, на ко­торых компания сильна, может оказать матрица целенаправленной по­литики (см. главу 7, п. 7.2). Каждый сегмент необходимо оценить по привлекательности рынка и бизнес-позиции, затем расположить его на графике МЦП, как показано на рис. 7.2. Сегменты, находящиеся в цен­тре и верхнем левом углу графика, должны рассматриваться как при­оритетные (см. рис. 7.3).

С помощью рис. 8.3 делается резюме выбора целевых сегментов.