7.2.2. Методика оценки привлекательности рынка и бизнес-позиции

1. Для каждой СБЕ выберите факторы, которые наиболее подходят для оценки привлекательности рынка. Помните, что оценка производится по отношению ко всему рынку.

2. Отдельно сделайте то же самое для бизнес-позиции (иногда называе­мой конкурентной позицией или относительной силой бизнеса). Оценка производится по сравнению с сильнейшим конкурентом или наибольшей долей рынка.

Как правило, указанная выше оценка производится на основании компетентного мнения руководства фирмы с учетом всех относящихся к делу данных исследований. В общем случае число факторов не должно превышать пяти-шести. Например, одна компания использовала для оценки привлекательности рынка четыре фактора: объем продаж по отрасли, темп роста, доля рынка и прибыльность. Полный список возможных переменных приведен на рис. 7.1.

3. После того как будут составлены два списка факторов, определите, насколько важен каждый из них и расставьте соответствующие весовые коэффициенты. Сумма весов по каждому из списков должна быть равна 100. Например, при оценке привлекательности рынка наиболее важным может считаться фактор размера рынка, поэтому ему может быть присвоен коэффициент 50. Прибыльность и темп роста рынка могут считаться менее важными, поэтому им присваиваются весовые коэффициенты 30 и 20 соответственно.

4. Далее оцените каждый фактор: определите, в какой мере рассматриваемая СБЕ развита по отношению ко всем остальным. Можно использовать следующие простые значения: 0,0 = низко/плохо, 0,5 = средне, 1,0 = высоко/хорошо.

5. Умножьте балл на весовой коэффициент и получите оценку для каждого фактора. Теперь сложите все оценки для данной СБЕ.

6. Повторите процесс для остальных СБЕ.

7. Нанесите позицию каждой СБЕ на матрицу в виде круга. Диаметр круга обычно берется в соотношении с объемом продаж или же от­ражает размер рынка. Выберите один вариант и применяйте его для всех анализируемых объектов. Если диаметр круга будет пока­зывать размер рынка, то, заштриховав определенный сектор, мож­но показать долю рынка СБЕ (как показано на рис. 7.2). Не забывайте, что анализ может проводиться на уровне сегментов, территорий, групп продуктов или отдельных продуктов.

На примере стратегических бизнес-единиц мы лишь продемонстрировали механизм анализа.

Рис. 7.2. Образец заполненной МЦП

7.2.3. Пример расчета

Ниже приводится пример расчета, демонстрирующий приме­нение матрицы целенаправленной политики.

7.2.4. Стратегические выводы из мцп

Интерпретация МЦП представляет собой ряд простых проце­дур. На рис. 7.2 приведен образец заполненной матрицы целенаправ­ленной политики, а на рис. 7.3 перечислены вытекающие из него стратегии.

В целом все СБЕ или продукты, что попадают в верхний левый угол графика, могут рассматриваться как «звезды», то есть имеющие наи­лучшие показатели. Те СБЕ или продукты, что находятся в левом ниж­нем углу, обычно являются «дойными коровами», то есть приносящи­ми основную массу дохода компании.

Будущее СБЕ, расположенных в центре и верхнем правом углу гра­фика, обычно является неопределенным (другими словами, на них можно поставить знак вопроса). В их отношении нужно принять реше­ние, стоит ли снижать потери и сокращать производство или же нужно собрать маркетинговые/дистрибыоторские ресурсы, чтобы дать надле­жащий толчок развитию.

СБЕ, попавшие в правый нижний угол, — это настоящие «собаки» в портфеле, имеющие очень маленький потенциал и, скорее всего, уже приносящие убытки. От них нужно избавиться как можно скорее.