6.6. Резюме

Цель этой главы — составить обзор конкурентной среды, на которой работает компания. Влияние маркетинговой стратегии фирмы зависит от действий различных участников рынка, а также от того, как каждый из них стремится соответствовать основным ценностям покупателей. Нужно знать заранее, как они отреагируют на вашу стратегию целевого рынка и связанные с ней программы маркетинга.

Ни одна компания не может работать изолированно от своих конкурентов, поэтому жизненно необходимо предугадывать их поступки и реакции. Многие компании ведут себя на удивление предсказуемым образом: достаточно изучить их прошлые маркетинговые инициативы, как сразу становятся очевидными их предстоящие шаги и реакции на планируемые программы вашей компании. Предугадать поведение таких «деятелей рынка» обычно не составляет особого труда. Второй критически важный момент — это определение, какие конкуренты спо­собны, а какие не способны удовлетворить потребности целевых покупателей. Это открывает их сильные и слабые места и, возможно, дает вашей компании возможности или раскрывает глаза на потенциальные угрозы.

7. Анализ будущих направлений развития портфеля

7.1. Введение

Мы рассмотрели все основные виды анализа, необходимые для всестороннего понимания рынка. Последнее, что следует изучить, это имеющийся у компании портфель продуктов. Всем известно, как важно иметь продукты (товары или услуги), которые помогают организации использовать возможности и которые соответствуют основным потребностям покупателей. Однако ни одна компания не обладает портфелем абсолютно успешных продуктов: среди них всегда найдутся такие, что уже находятся на стадии упадка или, наоборот, еще не раскрыли свой потенциал, и лишь немногие являются для компании настоящими «дойными коровами»? Фирма должна знать, какие товары приносят ей хлеб с маслом, какие нужно холить и леле­ять, а какие только высасывают из нее ресурсы. Существует немало подходов к решению этой проблемы — к управлению портфелем про­дуктов.

В этой главе мы расскажем о матрице целенаправленной политики (МЦП) — широко распространенном инструменте управления продуктами. Также будет рассмотрена концепция жизненного цикла товара, которая говорит о том, что всякий продукт имеет свою жизнь:

сначала рождается, потом растет, становится зрелым и наконец угасает. Знание этих стадий жизненно важно, если компания хочет полностью понимать текущее состояние и будущий потенциал своих рынков.

7.2. Анализ сбалансированности портфеля

7.2.1. Матрица целенаправленной политики как

ИНСТРУМЕНТ АНАЛИЗА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Цель матрицы целенаправленной политики (или, сокращенно, МЦП) заключается в оценке относительной привлекательности инвестиций в конкретные направления бизнеса с тем, чтобы определить соответствующие стратегические цели, необходимое финансирование и потребность в рабочей силе. Под «направлениями бизнеса» могут пониматься стратегические бизнес-единицы (СБЕ), группы продуктов, отдельные продукты или сегменты. В данной главе мы будем использовать общий термин СБЕ, но отметим, что каждая компания должна выбрать для себя наиболее подходящий уровень анализа. Например, фирмы обычно различают СБЕ по основным продуктовым группам или территориям, однако в наших целях допустимо разделение на уровне рыночных сегментов (может быть, в увязке с географическими территориями, если организация работает на международном рынке).

Показатели деятельности компании в каждой стратегической бизнес-единице рассматриваются в контексте общего портфеля. В зависимости от относительного «здоровья», или потенциала, СБЕ компания решает, какие бизнес-единицы ей следует «развивать» (увеличивать долю рынка), «поддерживать» (выделять ресурсы для сохранения статус-кво, то есть текущей доли рынка), «снимать урожай» (продать/отказаться после того, как будет выжат весь потенциал для сбыта) или «ликвидировать» (отбросить в ближайшем будущем).

Большинство менеджеров интуитивно представляют, какие из продуктов являются «вчерашним днем», а какие — будущими «кормильцами». Впечатлений руководства, однако, редко когда бывает достаточно для принятия столь фундаментальных решений. Как следствие, появились различные аналитические программы, разработанные крупными консалтинговыми организациями (McKinsey, Boston Consultancy Group) и передовыми компаниями, такими как General Electric. Например, одна консалтинговая фирма, предлагающая обучающие курсы для руководителей, знала о снижении популярности и доходности одной из своих программ, но не знала, как ей поступить. Используя аналитический метод, эта компания получила представление о состоянии всего своего портфеля и смогла принять решение относительно неудачной программы.