6.3.4. Стратегии фирм-подражателей и занимающих рыночные ниши

Хотя у подражателей и могут быть свои возможности, как показала на рынке компьютеров компания Amstrad, зачастую они очень уязвимы для атак более крупных конкурентов. Чтобы свести риск таких атак к минимуму, фирмы-подражатели должны тщательно сегментировать рынок, концентрируясь только на тех областях, на которых они могут бороться. Также полезно будет придерживаться принципа специализации, а не диверсификации, чтобы не получилось распыления ресурсов. Это значит, что основной упор должен делаться на прибыльность, а не увеличение продаж. Максимально эффективное использование исследований и разработок также говорит о том, что ресурсы пущены в нужном направлении.

Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми ранимыми. Для достижения успеха они должны избегать соперничества с другими организациями, особенно когда рынок достигает стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты. Обычно это области, которые крупные компании не рассматривают как заслуживающие внимания. Безопасность достигается путем специализации па конкретном рынке, покупателях или маркетинге-микс. Следует, однако, избегать чрезмерной приверженности одной рыночной нише и стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких. Тогда если на один сегмент-нишу будет произведена мощная атака, будет возможность переключить ресурсы на другие.

6.4. Сбор сведений о конкурентах

Дне зависимости от типа рынка очевидно одно: нужно иметь представление о стратегиях конкурентов. Нет ничего сложного в том, чтобы изучить их прошлые акции, выпуски продуктов, ценовые кампании, политики распределения, программы продвижения, пресс-релизы, их реакции на выпуск вашей компанией своих продуктов и изменения ее программ сбыта и маркетинга. Многие компании удивительно предсказуемы, и построение профиля их деятельности позволяет спрогнозировать вероятную реакцию на ваши шаги. Например, один европейский производитель телекоммуникационного оборудования имел возможность предсказать ответ сразу нескольких конкурентов на его маркетинговые программы. Одна из потенциальных сложностей в этой области заключается в том, что менеджеры, хотя и знают множество сведений о конкурентах — из случайных разговоров, заметок в прессе, от друзей по отрасли, дилеров, торгового персонала, — не спе­шат делиться своими знаниями с коллегами, а потом оказывается уже поздно. Если держать ухо востро, можно собрать множество сведений о конкурентах, не неся при этом особых затрат. Особое внимание следу­ет уделить следующим аспектам:

• деятельность по выпуску продуктов и ценообразования;

• изменения в составе дилеров и обслуживании покупателей;

• крупные покупатели и изменения в составе покупателей;

• наиболее вероятная реакция на действия компании;

• реакция на изменения в торговой среде.

6.5. Анализ отличительных преимуществ конкурентов

Как уже говорилось в главе 5 (п. 5.2), важно знать, какие характеристики продукта, сбыта и маркетинга ожидают и хотят покупатели. Теперь нужно сделать то же самое, но в отношении конкурентов: определить, какие основные ценности покупателей (ОЦП) обслуживает каждый из них и дает ли это ему отличительное или конкурентное преимущество перед остальными участниками рынка. Под отличительным преимуществом, или конкурентным отличием, понимается что-то, чего хочет целевой рынок и чем обладает только одна компания или ее продукт и чего нет пока у конкурентов. Эта концепция восходит к «уникальному торговому предложению» (Unique Selling Proposition, USP), снискавшему популярность у менеджеров по продажам в 1970-х годах. Зная преимущества, которые предлагают конкуренты, компания имеет все шансы сделать соб­ственное предложение лучше и точнее. Например, компания Adams Childrenswear провела анализ, как потребители воспринимают ключе­вых розничных торговцев — се соперников. В результате она вырабо­тала собственную позицию: хорошее качество, модная одежда по разумным цепам.

Для регистрации данных о конкурентах в каждом сегменте рынка мы рекомендуем пользоваться рис. 6.2, который заполнен на примере фотоаппаратов. В нем:

1) собирается воедино информация о конкурентах и позициях на каждом целевом рынке или сегменте;

2) рассматриваются ОЦП, удовлетворяемые или предлагаемые конку­рентами;

3) изучается, дает ли ОЦП в данном сегменте отличительное/конку­рентное преимущество.