6.3.2. Виды оборонительных стратегий

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборони­тельную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему при­дется комбинировать оборону и наступление. Существует немало по­учительных историй о том, как компании впадали в обманчивое чув­ство незыблемости собственных рыночных позиций и оставались полностью открытыми для агрессивных претендентов на лидерство. Таким фирмам следует помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развер­нуться и ответить на агрессивные маркетинговые шаги конкурентов. Существует несколько вариантов обороны:

• Возвести стены вокруг сильных позиций. Для этого компания дол­жна полностью понимать свои истинные сильные стороны (напри­мер, торговые марки) и предпринимать упреждающие действия по их сохранению. Например, автомобилестроительная фирма Rover смогла многого добиться, используя заложенные в свое название традиции. Она изменила свою политику, применив марку ко всем выпускаемым ею продуктам.

• Защитить слабые места. Уделять внимание слабостям иногда меша­ет маркетинговая тактика, которая нацелена на другие аспекты про­дуктового предложения. К примеру, поставщик дорогих электрон­ных комплектующих может подчеркивать в своих маркетинговых мероприятиях их высокое качество.

• Быть мобильным и готовым к бою. Компании должны быстро раз­рабатывать новые рынки, выпускать новые продукты и использо­вать возможности. Virgin Atlantic очень активно искала возможнос­ти для новых авиарейсов и нашла их.

• Отказаться от рынка/продукта в случае крайней необходимости. Может оказаться разумным сосредоточиться на областях, в кото­рых компания сильна, и тем самым сконцентрировать ресурсы. При этом не должно оставаться слабых областей, что позволило бы кон­курентам выйти на основные рынки.

6.3.3. Виды наступательных стратегий

Наступательные стратегии должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что на­ступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколь­ко укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна пред­ставлять себе, какую опасность представляет для нее противодейству­ющий, богатый ресурсами лидер. Если она решит идти на него в на­ступление, то прежде нужно найти слабое место в силе лидера и бить именно в эту точку. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени.

• Лобовая атака. Фронтальный метод атаки во многом является са­мым сложным, и выдержать его могут только самые мощные пре­тенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении дей­ствий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта мар­кетинговой программы (например, супермаркеты Sainsbury и Tesco ведут между собой ожесточенную ценовую войну). Многие, кто из­бирает этот путь, терпят поражение!

• Атака слабых мест. Этот подход требует, чтобы претендент нашел свои основные силы и слабости и сопоставил их с силами и слабос­тями лидера. Все усилия направляются на те места, в которых лидер особенно слаб. Burger King атаковала стандартизированный McDonald's своей кампанией «Сделай сам», когда покупатель мог заказать себе такой гамбургер, какой ему хотелось.

• «Зубастая» стратегия. Иногда конкурента можно сокрушить, ата­куя его сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя : тем самым без сил к сопротивлению.

• Партизанская атака. Данный тип наступления не может быть круп­номасштабным или длительным. Его цель — раздражать конкурентов своими непредсказуемыми, циклически повторяющимися атаками.