1. Виявлення привабливих стратегічних елементів бізнесу (себ) на основі стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства.

2. Комплексна оцінка кожного виду діяльності на основі аналізу конкурентної позиції фірми на конкретному ринку і прийняття рішення щодо його підтримки.

3. Розробка стратегічних планів для кожного виду діяльності фірми, оскільки не існує оптимальної стратегії, яка б підійшла для всіх галузей.

4. Оптимізація бізнес-портфелю та формування корпоративної стратегії підприємства.

Результати проведеного аналізу літератури з означеної проблематики показують, що переважна більшість учених застосовують матричний підхід для оцінки бізнес-потрфелю підприємства. Цей підхід кардинально змінив бізнес-планування, оскільки надав можливість комплексної оцінки СЕБ, внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на їх розвиток. Однак в нього є недоліки: потребує багато часу і коштів; компанія часто не може самостійно побудувати таку матрицю, проте цей метод планування є нині одним з найпопулярніших саме тому ми розглянемо окремі найбільш відомі матриці.

Метод Бостонської консультаційної групи.

Цей метод називають матриця «ріст-частка ринку» і оцінює привабливість СЕБ і, відповідно, майбутніх сегментів зростання фірми на даному ринку.

Всі СЕБ поділяють на чотири групи: зірки, дійні корови, знаки запитання, собаки.

Темпи росту, %	Частка на ринку, %
	Незначна	Значна
Високі	Знаки запитання	Зірка
Низькі	Собака	Дійна корова

Знаки запитання.

Більшість підприємств розпочинають саме з таких видів діяльності, оскільки всі намагаються саме вийти на ті ринки, які характеризуються високими темпами зростання і де є вже відомий лідер. Ще СЕБ потребує знаних капіталовкладень, оскільки необхідно створювати нові потужності, щоб не відставати від конкурентів на швидкоростучому сегменті.

Знаки запитання - не дають точної гарантії, що інвестиції окупляться і будуть приносити прибуток в довгостроковому періоді.

Зірки.

Якщо СЕБ швидко розвивається, він перетворюється в зірку.

Зірка – лідер на швидкоростучому ринку. Сегмент потребує значних капіталовкладень для підтримки лідерства. Якщо у компанії немає жодної зірки, то це серйозний привід задуматись.

Дійні корови.

Якщо ринок досягає зрілості і фірма зберігає статус лідера, то сегмент перетворюється на дійну корову. Необхідність в нових інвестиціях в сегмент зникає, а оскільки такі компанії мають економію на масштабі, то це приносить високі доходи.

«Золоте» молоко, як правило, використовується для підтримки інших видів діяльності.

Якщо в компанії немає таких дійних корів, то в ній виникають фінансові труднощі.

Собаки.

Види діяльності, що характеризуються низькими темпами росту і незначною частиною на ринку. Якщо вони не приносять доходу, щоб підтримати самих себе, від них варто відмовитись. Іноді такі сегменти утримують для іміджу (дитячі садки, спортивні команди).

Варто відмітити, що дійні корови і собаки можуть давати рівні сукупні доходи, тільки рівень прибутковості їх різний.

Щоб у фірми були перспективи розвитку, бажано, щоб були зірки. Їх необхідно шукати.

Метод компанії General Electric.

Компанія запропонувала комплексний підхід до стратегічного планування. В основу матриці покладено два індекси:

Індекс привабливості галузі:

• темпи росту галузі;

• ємність і розміри галузі;

• структура та ступінь конкуренції;

• сезонність та циклічність;

• структура витрат тощо.

Індекс стійкості компанії:

• частка на ринку;

• конкурентоспроможність продукції (ціна, якість тощо);

• переваги у місцезнаходженні;

• ефективність систем розподілу;

• рівень людського капіталу.

Привабливість галузі	Стійкість компанії
	Висока	Середня	Низька
Висока	А	А	В
Середня	А	В	С
Низька	В	С	С

Матриця стратегічного планування СЕ:

А – стійкі СЕБ;

Б – СЕБ із середньою привабливістю;

С – непривабливі.

SPACE-аналіз.

Для оцінювання стратегічного позиції підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation).

Це - комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

• економічний потенціал (або «фінансова сила»);

• конкурентні переваги;

• привабливість галузі (бізнес-напрямку);

• стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:

1. нормою прибутковості;

2. виробничими витратами;

3. рентабельністю вкладеного капіталу;

4. рентабельністю інвестицій;

5. обсягами заборгованості;

6. здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що характеризують:

1. динаміку змін частки ринку, що її обслуговує організація;

2. структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);

3. цінову політику;

4. рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);

5. рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;

6. тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:

1. кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;

2. загальну привабливість галузі (серед інших галузей);

3. залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

4. стадію «життєвого циклу» галузі;

5. стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;

6. застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:

1. темпи зростання (занепаду) економіки країни;

2. вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;

3. вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;

4. ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);

5. ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;

6. ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Наведені як приклад матриці не вичерпують їх перелік, що використовуються в стратегічному аналізі. Під час побудови необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. У будь-якому випадку в сучасних умовах стратегічне управління має бути спрямоване на диверсифікацію видів діяльності, а головним завданням диверсифікації – є оптимізація бізнес портфелю з метою досягнення конкурентної норми прибутковості в довгостроковій перспективі.