- •Предисловие
- •1. Понятие, структура и содержание организационной культуры.
- •1.1. Множественность представлений о сущности феномена культуры. Определения культуры.
- •Культура, цивилизация и массовая культура. Социокультурная среда организаций и человека.
- •1.3. Природа и сущность организационной культуры.
- •Общее и различия понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».
- •1.5. Эволюция наук об управлении: корпоративная культура как инструмент управления персоналом организации
- •2 Современные подходы к изучению организационной культуры
- •2.1. Методы изучения организационной культуры
- •3. Организации. Понятие и типологии
- •4. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры
- •4.1 Внешние и внутренние факторы
- •4.2 Внешние факторы
- •4.3 Внутренние факторы
- •5 Понятие и виды субкультур
- •6 Сильные и слабые организационные культуры
- •11 Методы изменения организационной культуры. Технология формирования корпоративной культуры.
- •11.1 Методы и факторы изменения организационной культуры
- •11.2 Технология формирования корпоративной культуры
- •Определение миссии
- •Определение области конкуренции
- •Стратегическое намерение или видение
- •Компетентность персонала и конкурентные преимущества
- •Основные заинтересованные группы
- •Требования к целям
- •Установление целей
- •12 Влияние организационной культуры на организационную эффективность
- •12.1 Понятие эффективности
- •12.2 Виды эффективности
- •12.3 Эффективность в разных типах организационных культур
- •4 Кармин а.С. Культурология: Учебник для вузов. Изд-во Лань, 2004.
- •65 Управление персоналом / Под редакцией т.Ю. Базарова, б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. И доп. — м: юнити, 2002.
- •84 Разработка стратегии развития / Под редакцией Синявиной м.П., Бурмистрова а.Н. М, 2002.
11 Методы изменения организационной культуры. Технология формирования корпоративной культуры.
11.1 Методы и факторы изменения организационной культуры
Необходимость изменения организационной культуры встает перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает несоответствие привычных способов реагирования на внешнюю (снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (например, резкое увеличение текучести кадров).
Поскольку изменение организационной культуры происходит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для осуществления новой стратегии развития компании, рассмотрим особенности данного процесса.
Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:
ясное понимание направления или видение того, что обновленная компания хочет достичь;
очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому все должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное участие в переменах;
выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.
Мы уже говорили, что организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоративной культуры – инструмента управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения. Организационная культура обладает уникальным свойством – способностью проникать во все аспекты жизни организации и удерживаться в головах сотрудников в течение длительного времени. Примерами такой живучести организационных ценностей может выступать любой ВУЗ: несмотря на полную смену обучающегося состава каждые пять лет, тип культуры остается прежним. Другой пример чаще встречается в сфере розничной торговли: бывшие сотрудники советских предприятий торговли настолько прочно усвоили негативные ценности прежней культуры дефицита, что их с удивительной легкостью можно «опознать» среди остальных работников. Поэтому для формирования корпоративной культуры существенную роль играет дискредитация существующего положения (а вместе с тем ценностей, норм и правил) и критическая оценка.
Методами изменения существующей парадигмы будут следующие:
Привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой.
«Обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий. Например, конференция, посвященная обсуждению причин снижения показателей, показывающая необходимость изменений.
Перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, принимающих решения).
Легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менеджеров, открыто критикующих существующую парадигму.
Активное участие и поддержка руководства.
Наибольшее распространение среди практиков по внедрению новой культуры и изменению существующей получили следующие механизмы воздействия на сотрудников:
Системы. Изменение компьютерной системы – излюбленный способ влиять на поведение людей. Когда происходит обеспечение оперативной информацией, у сотрудников автоматически появляется возможность принимать быстрые и эффективные решения.
Организационная структура. Изменения в организационной структуре позволяют изменить поведение людей путем усиления контроля над их действиями или же предоставлением большей автономии и свободы действий.
Повышение квалификации. Обучение позволяет подтолкнуть людей делать привычные вещи иначе.
Поощрения. С их помощью можно стимулировать желаемое поведение.
Забота о покупателя и повышение качества. Фокус внимания на ключевые аспекты деятельности позволяет внести и новые паттерны поведения.