4. Функции и типовая структура службы маркетинга

Помимо того, что маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия, они сами имеют следующие функции⁵:

1. Комплексное изучение рынка:

• провести исследование и анализ основных показателей рынка;

• наметить прогноз его развития;

• провести изучение потребителей;

• реализовать сегментацию рынка и анализ параметров сегмента;

• определить ключевые факторы успеха.

2. Планирование товарного ассортимента:

• провести планирование и разработку ассортиментной структуры;

• осуществить анализ тенденций развития товара;

• установить взаимосвязи потребительских и технических параметров;

• подготовить предложение по разработке новых товаров;

• оценить конкурентоспособность товаров;

• выработка рекомендаций по ценовой политике;

3. Сбыт и распределение:

• выбрать каналы сбыта и товародвижения;

• провести анализ и прогноз сбыта;

• определение оптимальных условий реализации продукции.

4. Реклама и стимулирование сбыт:

• развитие коммуникативных связей;

• проведение рекламы с использованием средств массовой информации;

• поощрения покупателей;

• стимулирование работников предприятия;

• связи с общественностью;

• формирование имиджа предприятия.

Типовая структура маркетинговой службы (на крупных предприятиях - отделения), подчиняющейся вице-президенту по маркетингу, включает три уровня⁶:

1 уровень – главный маркетинговый администратор (директор по маркетингу);

2 уровень – управляющий маркетинговыми подразделениями (управляющие отделами);

3 уровень – отдельные специалисты по маркетингу.

Главный маркетинговый администратор промышленного предприятия отвечает за планирование и управление сложным набором производственных действий. В его подчинении находятся управляющие и специалисты по определенным вопросам, таким, как анализ затрат и цен, торговли, рекламы, маркетинговые исследования и т.п. Кроме того, главному маркетинговому администратору могут подчиняться и другие менеджеры и специалисты в области производства товаров, в сфере потребителей, территорий и других, которыми он может руководить на основе определенной организационной структуры.

Главный маркетинговый администратор отвечает за всю работу маркетинговой службы, даже если проведение определенных маркетинговых операций поручено менеджерам соответствующих отделов или специалистам.

Организационные отношения между главным маркетинговым администратором, управляющими и специалистами определяются тем, в какой степени маркетинговый администратор желает сохранить за собой право принятия основных решений, и зависят от того, какие задачи будут решаться управляющими самостоятельно. Для каждого менеджера устанавливаются определенные критерии, которыми он должен руководствоваться при принятии решений и реализации поставленных задач в рамках своего отдела. С этой точки зрения управление маркетинговой службой может быть полностью централизованным, при котором все полномочия и ответственность за проводимые операции возлагаются на маркетингового администратора, или децентрализованным, при котором ответственность за проводимые операции распределяется между управляющими.

В организации, характеризующейся централизованным управлением, принимается только одно направление маркетинговых операций, которое считается наилучшим. В децентрализованных организациях чаще используется экспериментальный подход к работе.

В централизованной организации деятельность управляющих отделами и ведущих специалистов постоянно контролируется и потому их свобода в принятии решений ограничено. Осуществляется также четкая организация всех действий. В организации, характеризующейся децентрализацией управления, направления решений задаются только в случае необходимости и не всегда координируются в рамках организационной структуры. Превалируют ситуационные (порой неожиданные) решения, и поэтому определение конечных результатов деятельности достаточно сложно.

Периодичность контроля деятельности менеджеров и специалистов зависит от количества исполнителей и тесно взаимосвязана с должностью лица, осуществляющего контроль. В централизованной организации работа менеджеров и специалистов контролируется через небольшие промежутки времени. В децентрализованной организации количество исполнителей, которые отчитываются перед управляющим, увеличивается по мере того, как растет свобода действий этих исполнителей. Промежутки между контрольными проверками достаточно велики, но количество уровней контроля уменьшается с нижнего до верхнего звена.

Оптимальная структура и форма организации службы маркетинга зависит от различных факторов внешней среды, к которым относятся⁷:

1. Неконтролируемые социальные, экономические, политические, научно-технические и другие рыночные факторы. Они ограничивают или стимулируют деятельность предприятия и носят динамический характер.

2. Частично контролируемые факторы, связанные с деятельностью взаимодействующих и конкурирующих на рынке предприятий. К числу взаимодействующих относятся предприятия — поставщики ресурсов, поставщики при проведении торговых операций, конечные потребители и т. п. Они связаны с предприятием каналами связи, например, каналами товародвижения. Конкурирующие фирмы действуют либо в том же, либо в противоположном направлении.

3. В большей степени контролируемые факторы, связанные с деятельностью подразделений предприятия, не относящихся к маркетинговым, например, производственного, финансового, кадрового отделов и другие. Поскольку маркетинговая деятельность затрагивает интересы предприятия, на нее оказывают влияние мероприятия, проводимые во всех других подразделениях предприятия.

4. Контролируемые факторы, связанные с деятельностью различных подразделений службы маркетинга и отдельных специалистов.