2. Традиционная система контроля

В подобных случаях систему контроля принято рассматривать как дополнение фазы исполнительской деятельности. Испол­нитель воспитывается в духе отношения к нормативам и стан­дартам как к строгому и долговременному наблюдению уста­новленных в компании требовании и условий. В результате субъективное отношение становится объективным на доста­точно продолжительный срок.. Характерной чертой традици­онной системы является использование квот, норм и стан­дартов, основанных на прошлом опыте (рис. 19).

Рис. 5. «Графическая модель традиционного контроля

Опережающий контроль

Опережающий контроль опирается на систему взглядов о необходимости постоянного изменения требований к основ­ным показателям качества, себестоимости и, соответствен­но, использования процедуры экстраполяции показателей с необходимостью повышения качества товаров и услуг, ква­лификации персонала и снижения себестоимости и т.д.

Опережающий контроль возможен при наличии вертикаль­ной и горизонтальной координации усилий сотрудников, понимания и согласия об объективной необходимости улуч­шения показателей во времени, четких долгосрочных про­грамм по изменению (улучшению) технологий, качества.

В опережающем контроле основное внимание обращается на сокращение возможного несоответствия между нынешними результатами и реализуемыми «плановыми» целями.

Рис. 6. «Графическая» модель опережающего контроля на основе учета накопленного опыта

Стандарты, нормы и другие показатели должны соответствовать плановым изменениям работы компании во времени (рис. 6), так как они (стандарты, нормы) регулярно пересматриваются с целью соответствия международным или наиболее жестким тре­бованиям в условиях имеющейся конкуренции в отрасли, на рынке.

Предпринимательский контроль

Предпринимательский контроль является продолжением и развитием опережающего контроля. Предпринимательский контроль опирается на необходимость систематического переформулирования целей в зависимости от изменяющихся условий в окружающей среде. В подобных условиях оказались некоторые отрасли российской промышленности, выпуска­ющие предметы бытового назначения. Таким отраслям необ­ходимо ориентироваться в нормах и стандартах на характер состояния и развития среды, а не на сложившиеся нормати­вы и стандарты. К ним относятся требования и стандарты на качество и ценовые показатели строительных материалов, строительно-ремонтных работ услуг в различных областях (туризм, образование, лечение, спорт и др.) (рис.7).

Рис. 7. Модель «предпринимательского» подхода к контролю

При предпринимательской модели контроля стандарты и нормы формируются так, чтобы они как можно больше со­ответствовали целям деятельности организации. Цели же, в свою очередь, определяются состоянием и темпами развития внешней среды. Цели должны корректироваться при любых значительных изменениях факторов внешней среды. Таким образом, внешняя среда «определяет» необходимость изменения целей по срокам и величине показателей.

Естественно, что чем сложнее структурное построение орга­низации, тем сложнее и многообразнее создается и функци­онирует система контроля. Даже в рамках одной, особенно сложной компании, одновременно и параллельно могут ис­пользоваться все три приведенные модели контроля. Очевид­но, что в современных условиях состояния российского биз­неса «опережающая» и «предпринимательская» модели могут обеспечить конкурентоспособность даже на российском рын­ке, не говоря уже об участии во внешнеторговых операциях.

Система контроля является и должна быть эффективным ре­гулятором положения компании в рыночных условиях.

Всякого рода таможенные «барьеры» для защиты российско­го производителя могут только способствовать жизнедеятель­ности компании, однако они не могут существовать долгое время.

Следовательно, понимая значимость и роль контроля и его элементов (стандартов, нормативов и др.), необходимо ис­пользовать его механизмы для повышения собственной кон­курентоспособности в настоящее время и в будущем..

3. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

Контроллинг (от англ. «controlling» — осуществление регулирования, управ­ления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция систем­ного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-комму­никаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос­тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной ин­теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре­зультатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру­жающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения постав­ленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин­га может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспе­чение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функ­ций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова­ния предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон­тексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее сис­темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова­ния и контроля деятельности предприятия (рис. 8). Таким образом, контрол­линг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро­вание, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также со­здает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулиро­вания, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги­ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше­ния оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи­мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников

Рис. 8. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегиче­ский.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах; при поста­новке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анали­зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимает­ся регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

Б то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи­мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в нацио­нальной и международной конкуренции (табл. 1.).

Таблица 1.

Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Направление	Окружающая среда и предприятие; адаптация	Предприятие; экономичность производственного процесса
Уровень планирования	Стратегическое планирование	Тактическое и оперативное планирование, составление бюджета и его распределение
Показатели	Шансы/Риски Сильные стороны /Слабые стороны	Затраты/Доход Расходы/Результаты
Целевые показатели	Обеспечение деятельности. Потенциал преимуществ (успеха)	Экономичность. Прибыль. Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поис­ка целей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включа­ет координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспе­чение (рис. 9.). Организация такой системы предполагает наличие и ис­пользование методов получения и обработки информации; официальной ста­тистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; ре­альной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятель­ности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности органи­зации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контро­лера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение про­цесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конку­ренции.

Рис. 9. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные сис­темы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 2.).

Таблица 2.