10.Организационные структуры линейных подразделений. Определение потребности в управленческом труде линейного персонала.

На строительном участке имеется небольшой производственно-управленческий аппарат вкл. инженера, нормировщика, механика, бухгалтера, кладовщика, геодезиста. Этот аппарат непостоянен, например бухгалтер вкл. при значительном отдалении от СМУ.

Главная задача коллектива строительного участка обеспечение ввода зданий и сооружений в сроки предусмотренные контрактом. На участках ведется исполнительная техническая и производственная документация. Персонал наделяется соответствующими правами.

Линейные работники имеют права:

Вносить предложения по устранению недостатков в проектно-сметной док-ии, учавствовать в разработке орг-тех решений по объектам строительства, формировать подчиненные им коллективы, участвовать в планировании производственно-хоз деятельности.

Варианты расстановки линейного персонала:

- поточный(+ - равномерность управл. возд, - - низкая заинтерс в качестве продукции)

- объектный(наоборот с поточным)

- поточно-объектный (+ предыдущих двух, - - дополнительные затраты на линейный персонал.

Определение потребности в управленческом труде линейного персонала.

Норма управляемости- количество рабочих, которых рекомендуется подчинить одному прорабу (мастеру).

Ну=20,5+3,7 Рр-8,6(Рр-Рраб)-1,2Nр

Количество разных работ (профессий), Nр; средний разряд работ, Рр; средний разряд рабочих, Рраб.

Объем управленческого труда:

Qу/т=(Чр/Ну)*Тмес, где Чр – число рабочих;

Тмес – месячный бюджет рабочего времени (обычно 180 часов).

Смысл показателя: сколько часов в месяц в совокупности должен отработать линейный руководитель. Но каждый рук-ль обладает индивидуальным набором качеств. С этой точки зрения вводится коэффициент деловых качеств (0,5-1,35 где 0,5 означает опытного, 1,35 неопытного). Затем Qу/т домнажают на этот коэффициент.

Численность линейных работников = численность рабочих делить на норму управляемости.

11.Реструктуризация организационных структур. Механизм реструктуризации. Основные технологии реструктуризации. Достоинства и недостатки данных технологий.

Рационализация организационных структур.

Подходы к рационализации орг. структур подразделяют на эволюционные и революционные.

Эволюционные предлагают совершенствовать существующую структуру управления. В рамках эволюционного подхода оцениваются количественные и качественные характеристики персонала, а с помощью прикладного инструментария (фотография рабочего места, хронометраж) производят рационализацию структуры.

Революционные предлагают методы построения структуры «как надо» не опираясь на структуру «как есть». Т.е. игнорируют существующую структуру и предлагают использовать только то, что в настоящий момент позволит фирме занять позицию лидера. Философию рационализации орг. структур разработали в 1993 году Хамер и Чампи.

Idef моделирование(принцип матрешки).

Основная идея: процесс может быть представлен как преобразование входного потока в выходной под контролем управляющего потока с использованием для преобразования некоторого механизма.

Модель строится на основе декомпозиции контекстной диаграммы, при этом вводятся ограничения сложности не более 4-х интерфейсных дуг с каждой стороны прямоугольника и не более 6 функциональных блоков на каждом уровне декомпозиции.

ARIS моделирование(принцип бус).

Принципы построения модели:

1.каждая функция инициирована событием и завершается событием.

2.в каждую функцию не может входить более 1 стрелки запускающей выполнение функции и выходить более 1 стрелки описывающей завершение выполнения функции.

+модель позволяет на первоначальном этапе построения вычленить лишние работы

-модель не позволяет определить управляющие воздействия.

После проведения IDEF и ARIS берется функционал каждого работника и каждой функции присваивается коэффициент значимости. На основании полученных данных определяется средний для работников коэффициент значимости функционала и средний коэффициент значимости для подразделения.

На следующем этапе осуществляется регулятивное воздействие на функционал отдельных работников с целью либо:

1.привести его значение к среднему по подразделению либо

2.убрать из структуры данную должность с передачей ее функций другим исполнителям.

На следующем этапе выравниваются коэффициенты важности всех структурных подразделений предприятия.

Для более точной рационализации необходимо учитывать хронометраж отдельных работ.