35. Календарне планування проектів

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту.

Цілі календарного графіка:

забезпечити вчасне надходження фінансування;

координувати надходження ресурсів;

вчасно забезпечити потрібні ресурси;

передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

забезпечити вчасне виконання проекту.

Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;

діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йому бракує наочності.

Діаграмний графік робіт можна подати у вигляді балочної діаграми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім’ям німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття.

діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

які роботи є критичними, а які — некритичними;

який запас часу мають некритичні роботи;

коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;

якими є логічні зв’язки між роботами;

яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Позитивні риси діаграми Гантта:

легко будується і прочитується;

дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;

дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;

є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

є умовою визначення грошових потоків;

є прекрасним засобом планування і контролю;

може бути використана для взаємопов’язування і поширення інформації;

є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

логічний зв’язок між роботами;

тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;

розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

36.Основні поняття та концепція управління вартістю проекту.

Вартість проекту визначається сукупністю вартостей ресурсів проекту, вартостями і часом виконання проекту.

Для будівельних проектів визначається вартість будівництва, що дає частина вартість проекту, куди входять кошти, необхідних капітального будівництва. Оцінка всіх витрат з проекту еквівалентна оцінці загальної вартість проекту.

Управління вартістю проекту включає у собі процеси, необхідних забезпечення і гарантії те, що проект буде виконаний у рамках затвердженого бюджету.

У справжньої глави управління вартістю і управління витратами практично є тотожними поняттями.Целями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур і методів, дозволяють здійснювати планування і своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає у собі такі процеси:

· оцінку вартість проекту;

· бюджетування проекту, т. е. встановлення цільових показників витрат за реалізацію проекту;

· контроль вартості (витрат) проекту, постійної оцінки фактичні витрати, перевірки раніше запланованими у бюджеті і формування заходів коригувального і що попереджав характеру.

Основним документом, з допомогою якого здійснюється управління вартістю проекту, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ, являє собою реєстр планованих витрат і доходів із розподілом за статтями на період часу. Бюджет є документом, визначальним ресурсних обмежень проекту, тому при управлінні вартістю першому плані виходить затратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту — документ, у якому обгрунтування і розрахунок вартість проекту (контракту), зазвичай з урахуванням обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів немає і цін.

Однією з способів, дозволяють управляти витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). На виконання робіт потрібні ресурси, що потенційно можуть виражатися як і праці робочих, матеріалах, устаткуванні, і у вигляді позицій грошових витрат, коли не потрібно чи можливості знати, які конкретно ресурси їх сягають. На формування бюджету роботи ресурси, залучені її виконання, списуються різні статті витрат.

Оскільки структура рахунків витрат розробляється на засадах декомпозиції, то шляхомагрегирования інформації з рахунків нижніх рівнів структури можна отримати роботу даних про витратах на необхідному рівні деталізації, до верхнього, що характеризує бюджет проекту.

За виконання робіт проекту фактична інформацію про витратах також враховується на відповідних рахунках витрат, що дозволяє на відповідних рівнях деталізації проводити порівняння запланованих витрат (бюджетних) з фактичними.

Управління вартістю здійснюється протягом всього життєвого циклу проекту, у своїй, природно, процеси управління реалізуються по-різному в різних етапах проектного циклу. Це знаходить свій відбиток у сучасної концепції управління вартістю проекту — управління вартістю протягом проекту 

Залежно від етапу життєвого циклу проекту й цілей оцінки використовують різноманітні види й методи оцінки вартість проекту. З цілей оцінок, різною буває точність таких оцінок.