12. Учет внешнего окружения при выработке стратегии

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то,

чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет

работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя

отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового

регулирования и управления, политических процессов, природной среды и

ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического

и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который

может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих

целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели

организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и

направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что

организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает

возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя

возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

13. Выявление сильных и слабых сторон фирмы

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное 'направление в деятельности предприятия.

Внутренние факторы. Сильные стороны:

компетентность;

наличие достаточных финансовых ресурсов;

наличие хороших конкурентоспособных навыков;

хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; - неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль;

слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

14. Организационные структуры

Для выполнения основных функций любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

В связи с этим необходимо кратко остановиться на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы.

Их необходимо сформулировать в следующих пунктах:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства";

4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:

• эффективно взаимодействовать с внешней средой;

• целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.