22. Модульные и атомистические осу

В эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Это – направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

23. Ситуационные факторы проектирования оргструктур

Выделяются четыре группы ситуационных факторов: - внешняя среда; - технологии работы в организации; - стратегический выбор руководства организации в отношении её целей; - поведение работников.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников, проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями.

Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

24. Основные этапы процесса проектирования оргструктур

Первый этап - анализ действующей структуры.

Критерии анализа структуры:

• изменение целей предприятия и его подразделений;

• изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия;

• изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия;

• соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;

• объем контрольных функций для каждого уровня управления;

• количество аппаратных сотрудников;

• наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности;

• технология принятия решений;

• механизм мотивационной деятельности.

Второй этап – проектирование организационной структуры.

Основные методы проектирования:

1. Метод аналогий основан:

• во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определен­ных условий;

• во-вторых, на использовании опыта проектирования управления в аналогичных организациях.

2. Экспертный метод основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков.

3. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

4. Метод организационного моделирования. Предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры предприятия определяется:

• тип структуры;

• состав и количество подразделений;

• численность административно-управленческого аппарата;

• полномочия и ответственность;

• потоки информации;

• документооборот.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими конечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.