19. Линейно-штабные осу

Линейные структуры действуют эффективно до тех пор, пока организация является не очень большой. С ее ростом у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при первом руководителе – советники, референты, другие специалисты. Если они подключаются к работе организации на постоянной основе, ее структура становится линейно-штабной. Таким образом, линейное руководство организации дополняется штабным. Преимущества и недостатки этой структуры аналогичны линейно-функциональной ОСУ. См. раздел 19.

20. Дивизиональные осу

Сущность дивизионного управления:

• Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

• С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

• При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

• Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

• Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества:

• Организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

• Способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

• Соз­дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста и др.

Недостатки:

• Возникает вероятность дублирования деятельности.

• Недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

21. Матричные осу

Под органической (органистической), матричной, адаптивной или проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но­вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Проектные структуры называют также адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности. Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован­ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави­сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработки группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи­зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричные организационные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представ­ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходи­мыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Матричные структуры адаптивны к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.