2.3. Модель конкуренции
Для предпринимательской деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень развития отношений конкуренции. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рамках маркетинговых исследований представляется очень важным. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников приносят больше плодов, чем даже существенный реальный рост в данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.[7, стр.55]
Модель конкуренции предложена американским ученым М.Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (рис. 4):
Рис. 4. Движущие силы конкуренции
При оценке конкурирующих сил рынка, в первую очередь, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или, вероятно, окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:
существующие прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом выступали и выступают как таковые. К ним относятся фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители;
потенциальные конкуренты. В их числе:
существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;
новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
При анализе конкурентов необходимо оценить их стратегические возможности, знание которых позволяет не только предположить направленность его вероятных стратегий, но и предсказать реакцию на отдельные действия вашего предприятия. Здесь имеются в виду стратегические возможности в плане способности оказывать на своих конкурентов давление и предпринимать ответные меры на аналогичные их действия.
Кроме того, чрезвычайно важно иметь точную оценку своих возможностей (например, насколько предприятие готово использовать любые маркетинговые преимущества или учесть слабости конкурентов). Выявление сильных и слабых сторон как своих, так и по возможности конкурентов позволяет, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а, с другой – обеспечивает точный расчет своих сил и взвешенность действий.[7, стр.57,58]
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М.Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.
Специализация. Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения, модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:
массового маркетинга;
дифференцированного маркетинга;
концентрированного маркетинга (подробнее о стратегиях см. в теме «Сегментация. Выбор целевого рынка»).
Модель конкуренции М.Портера приводит еще к одному чрезвычайно важному практическому выводу: чтобы преуспевать, фирме не обязательно быть большой. Дело в том, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U - образную форму (рис. 5):
Доля на рынке
Рис. 5. Связь между долей рынка и доходом от инвестиций
Исходя из выявленной зависимости, прежде всего крупные предприятия со значительной долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь успеха в конкурентной борьбе на рынке. Отсюда следует - чрезвычайно опасна средняя позиция. Фирма может «завязнуть в середине» («попасть в болото»), если не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по издержкам. Рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке: необходимо сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
В заключение следует отметить многофункциональность маркетинговых матриц и моделей, которые позволяют:
наглядно отразить конкретную позицию фирмы на рынке;
выявить степень перспективности данной позиции, определить характер коммерческого рынка;
рекомендовать фирме одну из возможных маркетинговых стратегий.
И хотя стратегические маркетинговые матрицы вовсе не претендуют на универсальность и всеобъемлемость анализа и прогноза, они по праву считаются действенным орудием современного маркетинга.