4.3. Технология на уровне подразделения

У каждого организационного подразделения — свой процесс производства, связанный с определенной технологией. Рассмотрим природу последней и покажем ее взаимосвязь со структурой подразделения. Принципиальная схема, которая обеспечивает понимание технологии подразделений, была разработана Чарльзом Перроу. Его модель применима к широкому набору технологий. Перроу определил 2 направления деятельности подразделения, имеющие отношение к организационной структуре и организационным процессам. 1-е — это число исключений, встречающихся в работе. Оно относится к разнообразию производственных задач, под которым понимается частота неожиданных и новых событий, происходящих в производственном процессе. Разнообразие считается высоким при большом количестве неожиданных ситуаций и частом возникновении проблем. При низком разнообразии проблем немного, а операции на рабочих местах носят рутинный характер. Уровень разнообразия подразделений может колебаться от единожды произошедшего события (например, на сборочной линии) до целой череды несвязанных между собой проблем.

Второй параметр технологии касается уровня анализируемости профессиональной деятельности. Когда весь процесс поддается анализу, то работу можно разложить на механические шаги, которых и следует придерживаться при решении проблем. Итак, решение проблем может происходить как на основе применения стандартных процедур (на основе инструкций и практических руководств), так и на основе технических познаний (полученных из учебной литературы и справочников). С другой стороны, определенные виды работ не поддаются анализу. При возникновении проблем принять правильное решение бывает сложно. Причины возникновения такой проблемы часто неясны. Тогда сотрудники больше полагаются на свой опыт, интуицию, оценку. Окончательное решение такой проблемы часто бывает результатом соединения мудрости с опытом (а никак не стандартных процедур). Яркий пример — производство марочных вин, когда готовность определяет дегустатор.

Анализ технологии — разнообразие

Правильная постановка производственных задач для каждого рабочего места требует определить уровни: (1) разнообразия; (2) анализируемости. Для этого следует ответить на следующие вопросы, оценив каждый от 1 до 7 (7 — максимальный уровень показателя):

Разнообразие →

* Какое количество своих профессиональных задач Вы выполняете «на автопилоте» изо дня в день?

* В какой мере Вы определили бы свою работу как рутинную?

* Выполняют ли ту же работу, что и у Вас, другие сотрудники подразделения также, как и Вы, большую часть времени?

* Другие сотрудники подразделения при выполнении своих производственных обязанностей делают работу изо дня в день одинаково?

* На сколько повторяются Ваши производственные обязанности?

Итог (среднеарифметическое число баллов) = …

Анализ технологии — анализируемость

* В какой мере существует четкий и хорошо известный способ выполнения основных видов работ, которыми Вам обычно приходится заниматься?

* В какой степени имеется в наличии четко разработанная система знаний, служащая Вам в качестве руководства при выполнении Вашей работы?

* В какой мере разработана четкая и ясная последовательность тех шагов, которые Вам надо предпринять при выполнении своей работы?

* При выполнении Вашей работы в какой степени вы действительно можете положиться на установленные процедуры и практику?

Итог (среднеарифметическое число баллов) = …

Если при ответах на вопросы получился высокий уровень показателей анализируемости (от 4,5 до 7) и низкий — разнообразия (от 1 до 2,5–3), то в таком случае подразделению следует принять рутинную технологию. При обратных показателях (низкой анализируемости и высоком разнообразии) технология должна быть нерутинная.

Низкое разнообразие при низкой анализируемости указывает на ремесленную технологию. Высокое разнообразие при высокой анализируемости — на инженерную технологию.

На практике обычно большинство подразделений вписываются в модель Перроу (см. схему     ) где-то около горизонтали (т. е. что-то между рутинной (повседневной, обычной, будничной) и нерутинной технологиями.

Общая модель Перроу

Схема       отражает оба эти показателя (разнообразия и анализируемости). При этом возникает 4 основных категории технологии.

Чтобы поместить подразделения на схеме, требуется ответить на 2 вопроса:

(1) Количество исключений, встречающихся при выполнении данной работы, большое или нет?

(2) Может ли сам процесс работы быть сведен к механической последовательности стандартного набора процедур (высокий уровень анализируемости) или решение рабочих проблем нелегко подобрать (низкий уровень анализируемости).

Схема

Анализ технологии подразделений

	Технологии подразделений
	* искусство	преподавание в университетах			* стратегическое планирование
низкая	* торговое дело	общий MNGT			* социологические исследований
	* производство модных товаров/предметов роскоши				* прикладные исследования
	ремесленные				нерутинные
анализи- руемость	* продажи			* юридическая деятельность
	* религиозная деятельность			* инженерное дело
	* черчение			* расчет налогов
высокая	* аудит			* бухучет
	рутинные			инженерные
	низкий			высокий
разнообразие

Рутинную технологию характеризует небольшое разнообразие производственных задач и использование объективно-просчитанных процедур. Производственные задачи формализованы и стандартизированы (напр., сборка автомобилей или работа кассира в банке).

Ремесленная технология характеризуется достаточно стабильным потоком деятельности, однако процесс производства при этом не поддается анализу и/или труден для понимания. Производственные задачи требуют хорошо обученного персонала, обладающего профессиональным опытом, поскольку ему приходится принимать решения на основе житейской мудрости, интуиции, опыта. Например, специалисты по обнаружению нефтяных месторождений или — инженеры по выплавке стали или — дизайнеры одежды, создающие из набросков произведения искусства.

Инженерные технологии чаще всего сложны, поскольку здесь наблюдается значительное разнообразие производственных задач. Однако вся эта многообразная деятельность осуществляется на основе устоявшихся готовых процедур и техник.

Персонал обычно пользуется хорошо разработанной системой знаний при решении возникающих проблем (например, бухучет или инженерные задачи).

Нерутинные технологии обладают высоким уровнем разнообразия производственных задач; процесс производства не поддается анализу и/или пониманию. Здесь главные усилия предпринимаются в области анализа проблем производственной деятельности.

Обычно можно найти несколько приемлемых вариантов решения проблем; при этом используется весь профессиональный опыт и технические знания (например, фундаментальные исследования или — стратегическое планирование, или любая другая работа, связанная с новыми проектами и парадоксальными проблемами).

Схема также показывает, что из разнообразия производственных задач и уровня их анализируемости можно скомбинировать общий параметр технологии подразделений, измеряя его в направлении рутинной ↔ нерутинной технологии (см. диагональ на схеме       ). Анализируемость и разнообразие часто коррелируют между собой в подразделениях — технология с высоким уровнем разнообразия производственных задач обычно трудно поддается анализу, а с низким уровнем разнообразия часто бывает высокоанализируемой. Таким образом можно оценивать подразделения с точки зрения рутинности или — нерутинности их технологии (это значительно облегчает общее понимание технологии подразделений).

4.4. Дизайн подразделений

Определив природу технологии подразделений, можно переходить к разработке подходящей структуры. Технология подразделений обычно ассоциируется с рядом характеристик — ключевые связи между технологией и другими параметрами подразделений отражены в схеме       .

(1) Органическая / механистическая структура: рутинные технологии обычно ассоциируются с механистической организационной структурой и организационными процессами, а нерутинная — с органической. Рутинной технологии больше соответствуют формальные правила и централизованное управление, нерутинной — более гибкие подходы.

(2) Формализация:

При рутинной технологии — высокая стандартизация и разделение труда (узкая специализация на основе правил и процедур), при нерутинной — уровни формализации и стандартизации ниже.

(3) Децентрализация:

При рутинной технологии процесс принятия решений централизован на высших управленческих этажах. При инженерной технологии сотрудники с техническим уровнем подготовки обычно наделяются умеренными полномочиями по принятию решений. Работники отдела производства с большим профессиональным опытом наделяются полномочиями по принятию решений при ремесленной технологии (поскольку они — профессионалы).

Преимущественно органическая * умеренная формализация * умеренная централизация * профессиональный опыт * размах контроля: от умеренного до широкого * горизонтальные, вертикальные коммуникации							Органическая * низкая формализация * низкая централизация * подготовка + профессиональный опыт * размах контроля: от умеренного до узкого * горизонтальные коммуникации; рабочие совещания
	ремесленная							нерутинная
		органическая // механистическая * формализация * централизация * квалификация штата * размах контроля * коммуникации и координация
Механистическая * высокая формализация * высокая централизация * минимальная подготовка или опыт * широкий размах контроля * вертикальные, письменные коммуникации							Преимущественно механистическая * умеренная формализация * умеренная централизация * формальная подготовка * умеренный размах контроля * письменные и вербальные коммуникации

Максимальная децентрализация — при нерутинной технологии. Здесь решения принимаются каждым самостоятельно.

(4) Уровень рабочих навыков:

При рутинной технологии обычно не требуется специального образования или профессионального опыта, поскольку рутинные операции повторяются изо дня в день. В подразделениях с бóльшим уровнем разнообразия производственных задач штат более профессионален и обычно имеет формальную подготовку (техникум, институт, Университет). Подготовка ремесленной технологии, деятельность при которой в меньшей степени поддается анализу, чаще всего требуется на уровне достаточного профессионального опыта работы. Нерутинная деятельность требует соединения формального образования с профессиональным опытом работы.

(5) Размах контроля:

(или количество подчиненных у одного менеджера // супервизора). Чем сложнее и необычнее производственные задачи, тем в большем количестве возникающих проблем участвует супервизор. Обычно размах контроля меньше при решении сложных производственных задач, поскольку здесь требуется постоянное взаимодействие начальника с подчиненными.

(6) Коммуникации и координация:

С ростом разнообразия производственных задач растет и уровень коммуникаций. Часто возникающие проблемы требуют бóльшего взаимодействия персонала и способности делиться информацией — для их разрешения. Направление коммуникаций — горизонтальное — при нерутинной работе и — вертикальное при рутинной.

Формы коммуникаций варьируют в зависимости от анализируемости производственных задач. При высоком уровне анализируемости преобладают письменные формы и статистические сводки (меморандумы, доклады, предписания, процедуры).

По мере того, как уровень анализируемости снижается, информация все больше передается лично либо по телефону, либо — на рабочих совещаниях.

Схема         также обращает наше внимание на два важных момента:

(1) Подразделения действительно различаются между собой, и их можно отнести к той или иной категории на основе их рабочей технологии.

(2) Процесс выработки структуры и процесс управления также отличаются в зависимости от технологии подразделений. Поэтому менеджеры должны проектировать подразделения таким образом, чтобы удовлетворить все требования, связанные с той или иной технологией. Как показали исследования в этой области, если структура подразделения и коммуникации не соответствует технологии, то эффективность подразделения неизбежно падает.

Иногда в таких случаях сотрудникам приходится самим отказываться от неподходящих предписаний, правил и процедур, которые не вписываются в технологию подразделения.

4.5.  Технологическая взаимозависимость между подразделениями

До сих пор мы изучали, как технология (на уровне организации и на уровне подразделений) влияет на структурное проектирование (дизайн). Разберем теперь еще одну важную характеристику технологии, которая также влияет на организационную структуру. Она называется взаимозависимость, т. е. та степень, в которой подразделения организации зависят друг от друга по линии ресурсов или материалов для успешной реализации производственных задач. Низкий уровень взаимозависимости означает, что организационные подразделения могут работать независимо друг от друга, а потребность во взаимодействии, консультировании или обмене материалами у них низка. Высокий уровень взаимозависимости, напротив, предполагает наличие постоянного обмена ресурсами между организационными подразделениями.

4.5.1. Типы // виды взаимозависимости

были определены Джеймсом Томпсоном (1967) — всего 3 типа или вида влияют на организационную структуру.

Схема отражает их основные характеристики.

Схема

Классификация типов взаимозависимости, влияние на процесс

управления и — тип технологии (по Дж. Томпсону)

Форма взаимозависимости	Потребность в горизонтальных коммуникациях, принятии решений на уровне между организационными подразделениями	Необходимый тип координации	Приоритетность тесного взаимодействия подразделений	Тип технологии
Объединенная банк клиентура	низкая	стандартизация предписания, процедуры	низкая	посредни-ческий
Последовательная сборочная линия клиент	средняя	планы, графики, обратная связь	средняя	цепной
Обоюдная / взаимная — больница клиент	высокая	взаимное приспособление; рабочие совещания на уровне между подразделениями; работа в группах	высокая	интенсив-ный

4.5.2. Объединенная взаимозависимость представляет собой низшую форму взаимозависимости организационных подразделений, работа при которой не осуществляется на уровне между подразделениями; вместо этого каждое подразделение выступает как составная часть всей организации, внося свой вклад в ее коммерческий успех, но работая при этом независимо от других (в автономном режиме). Примеры: банки; рестораны компании McDonald’s, отделения которых в разных географических точках не обязаны между собой взаимодействовать; связь между ними осуществляется по финансовой линии (распределение объединенных ресурсов), а из успеха каждого подразделения складывается совокупный успех компании.

По Томпсону, объединенная взаимозависимость характерна для фирм с посредническим типом технологии — т. е. типом, который обеспечивает производство товаров или услуг, соединяющих (или связывающих) клиентов из внешней среды, и таким образом позволяет каждому подразделению функционировать автономно. Так, банки, брокерские фирмы или компании по торговле недвижимостью выступают в роли посредников между покупателем и продавцом; каждое их подразделение работает автономно в рамках организации.

Для систем управления Томпсон рекомендовал максимально применять правила и процедуры для стандартизации межотдельской деятельности. Каждое подразделение, пользуясь одними и теми же процедурами и финансовой отчетностью, обеспечивает соизмеримость совокупных результатов их функционирования. При этом потребность в ежедневной координации деятельности между подразделениями остается минимальной.

4.5.3. Последовательная взаимозависимость характерна для крупносерийного производства, когда конечная продукция одного подразделения служит сырьем для другого. Это уже более высокий уровень взаимозависимости, при котором подразделения связаны между собой, в том числе по качеству предоставляемых друг другу материалов.

Последовательная форма характерна, по Томпсону, для цепной технологии, которая относится к последовательному соединению в рамках организации всех стадий процесса производства, представляющих собой взаимосвязанные звенья единой длинной цепи.

Пример: линии сборки автомобилей. Рекомендации по организации процесса управления здесь более жесткие. Требуется координация деятельности всех звеньев единой цепи; необходимо тщательное планирование и составление графиков работ. Кроме того, есть некоторая потребность в ежедневных коммуникациях между подразделениями (для решения возникающих проблем).

4.5.4. Обоюдная взаимозависимость представляет высший уровень, при котором результаты одного подразделения используются в другом, а того, в свою очередь, в первом.

Обоюдная взаимозависимость характерна для организаций с так называемой интенсивной технологией (в терминологии Дж. Томпсона), которая представляет клиенту всё многообразие товаров и услуг в комбинации.

Пример: Больница / госпиталь, где пациент перемещается из рентгенокабинета в операционную, а затем — в реанимацию, где восстанавливается благодаря физиотерапии и т. п. Другой пример: Университеты.

Требование к управлению — самые жесткие именно здесь. Организационная структура обязана обеспечить гибкие горизонтальные коммуникации; планирование хотя и широко используется, но не решает всех проблем; требуется ежедневное взаимодействие и взаимоприспособление подразделений друг к другу. Менеджеры нескольких подразделений совместно вовлечены в осуществление координации работ, организацию рабочих групп, процесс принятия решений. Таким образом, перед нами наиболее комплексная форма взаимозависимости, и — самая сложная для управления организацией.

4.5.5. Структурные приоритеты. Как наиболее сложная для управления форма, обоюдная взаимозависимость должна получить главный приоритет при формировании организационной структуры. Обоюдно-взаимозависимые виды деятельности должны быть обязательно сгруппированы вместе в организации, чтобы менеджерам было легче обеспечивать их взаимное приспособление друг к другу. У таких подразделений должно быть единство подчинения одному лицу // менеджеру, а также — близость местоположения (для минимизации усилий и времени для координации деятельности).

Второй по важности приоритет принадлежит последовательной взаимозависимости, и третий, последний — объединенной форме.

Такой стратегический подход к процессу организации подразделений обеспечивает оптимальность коммуникационных каналов, когда самым важным фактором организационных успехов становится эффективность координации внутриорганизационной деятельности.

Во многих организациях существуют различные уровни взаимозависимости; их организационная структура может быть сформирована таким образом, чтобы удовлетворять требованиям каждого такого уровня (см. схему). Например, в производственной компании разработка товара рыночной новизны потребует обоюдной взаимозависимости таких отделов, как — дизайна, инженерного, закупок, производства, продаж (5). Стоит также создать межотдельскую рабочую группу для координации обмена информацией и ресурсами. По окончании дизайна продукт поступает в производство, процесс которого представляет собой последовательную взаимозависимость, когда партия продуктов переходит из одного подразделения в другое — например, между отделами закупок, хранения, производственного контроля, производства и сборки. Заказ и доставка продукции — это уже объединенная взаимозависимость, в которой складские помещения функционируют в автономном режиме. Клиент делает заказ на ближайшем к нему, который не обязан координировать свою деятельность с другими складами (кроме особых случаев, когда запас товара кончился).

Схема

Основные средства обеспечения координации для различного уровня взаимозависимости в производственной компании

Высокая

Взаимозависимость	—незапланированные совещания; общение на личном уровне; межотдельские рабочие группы	Координация
Обоюдная (продукт рыночной новизны)		взаимное приспособление
	—горизонтальные коммуникации
Последовательная (производство продукции)	—совещания по графику; комиссии	планирование
	—вертикальные коммуникации
Объединенная (доставка товаров)	—планы	стандартизация
	—правила, предписания

низкая