Внешняя интеграция
Если каждая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция устраняет эти границы и делает всю цепь поставок более совершенной.
Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, организации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться. Они должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.
Во фрагментированной цепи поставок может возникнуть следующий эффект.
Пример. Ритейлер заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гарантировать их наличие. Мелкий оптовик видит, что спрос вырос на 10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост = 15 единицам и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того, как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первоначальной продукции, относительно небольшое начальное изменение в конечном счете становится огромным.
Выгоды внешнего интегрирования:
- кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяющая вести обмен информацией и ресурсами;
- низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, минимальным запасам, меньшему числу экспедирований, экономия на масштабах, устранению ненужных видов деятельности;
- повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, совершенному планированию, продуктивному использованию ресурсов, обоснованному установлению приоритетов;
- совершенствование движения материального потока (быстрее и надежнее);
- качественное обслуживание потребителей (короткое время выполнения заказа, быстрая доставка, полный учет запросов отдельных потребителей);
- высокая степень гибкости, позволяющая организации быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- использование стандартизированных процедур, позволяющих устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций по планированию;
- стабильность показателей качества продукции и меньшее количество его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.
Хотя выгоды внешней интеграции очевидны, при ее реализации на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений:
- недоверие другим организациям, входящим в цепь поставок, и поэтому «осторожный» обмен информацией;
- разные приоритеты;
- конкуренция;
- объем обмениваемых данных;
- использование разных логистических систем;
- разный уровень профессиональной подготовки персонала;
- разные подходы к безопасности.
Чтобы предотвратить появление подобных проблем организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Некоторые необходимые для этого конкретные корректировки представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – Сравнительная характеристика конфликтного подхода и подхода, основанного на сотрудничестве,
при взаимодействии организаций, входящих в одну цепь поставок
ФАКТОР |
КОНФЛИКТНЫЙ ПОДХОД |
ПОДХОД НА ОСНОВЕ СОТРУДНИЧЕСТВА |
1. Прибыль |
Получение прибыли организацией в ущерб прибыли другой стороны |
Обе организации получают прибыль |
2. Взаимоотношения |
Одна организация доминирует |
Равное партнерство |
3. Доверие |
Небольшое |
Значительное |
4. Коммуникации |
Формальные и ограниченные |
Всесторонние и открытые |
5. Информация |
Ограниченная |
Открытость и активный обмен |
6. Контроль |
Интенсивный |
Делегирование полномочий и наделение ответственностью |
7. Качество |
Высказывание претензий |
Совместное решение возникающих проблем |
8. Условия контракта |
Жесткие |
Гибкие |
9. Сфокусированность |
На собственных операциях |
На потребителя |
Существует несколько способов сотрудничества организаций друг с другом (рисунок 5.2).
СПОСОБЫ СОТРУДНИЧЕСТВА
Совместное
ведение бизнеса
Тесное
сотрудничество
Соглашения с
письменными контрактами
Стратегические
союзы или партнерства
Приобретение
нескольких звеньев в цепи поставок
Совместные закупки
Объединение грузов
Согласование
размера
упаковок
Приобретение
миноритарного пакета акций
другой компании
Создание двумя
организациями совместного предприятия
Покупка одной
организацией других в ее цепи поставок
Рисунок 5.2 – Внешняя логистическая интеграция организаций
1. Совместное ведение бизнеса.
Если у организации накоплен хороший опыт работы с каким-либо поставщиком, она будет продолжать пользоваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, все более полезные обеим сторонам.
2. Тесное сотрудничество, когда небольшие компании:
- осуществляют закупки совместно, чтобы получить такие же дисконтные скидки за объем закупок, какие предоставляются крупным компаниям;
- объединяют грузы для перевозки, что позволяет сокращать затраты на транспортировку;
- согласовывают размер упаковок, что облегчает грузопереработку.
В подобных неформальных соглашениях ни одна из сторон не оказывается глубоко вовлеченной. Неформальные соглашения предоставляют сторонам преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий (мы ходим в магазины, которые нравятся, но не обязаны это делать). Недостаток – каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в удобное для себя время.
3. Заключение организациями соглашений с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. Преимущество – определены основные характеристики сотрудничества, поэтому каждая сторона знает, что она должна делать. Недостатки – потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях.
Пример. Компания-поставщик электроэнергии соглашается в течение 3-х лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет установленное количество энергии.
4. Стратегические союзы или партнерства.
Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом, у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают лучшие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом случае они стремятся заключить долгосрочные обязательства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться в будущем. Поставщик знает, что он будет сотрудничать с другой стороной в течение длительного времени и поэтому может инвестировать в совершенствование своих продуктов и операций. Организация знает, она гарантированно получит поставки, а их количество будет постоянно повышаться.
Для описания подобных отношений используется термин «партнерство в поставках» - это продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений.
Характеристики подобных союзов:
- организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;
- менеджеры верхнего уровня и остальные сотрудники организации положительно относятся к союзу;
- общая культура бизнеса, задачи и цели;
- открытость и взаимное доверие;
- долгосрочные обязательства;
- обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;
- гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;
- постоянное совершенствование всех выполняемых операций;
- совместная разработка продуктов и процессов;
- гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;
- соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;
- наращивание совместного бизнеса.
Факторы, влияющие на успешное развитие и функционирование партнерства:
а) Основные – убедительные причины формирования партнерств (сокращение затрат, повышение качества обслуживания потребителей, и более высокая безопасность бизнеса).
Б) Способствующие факторы – вспомогательные процессы и явления, стимулирующие создание партнерств (сопрягаемость выполняемых операций, наличие схожих управленческих стилей, общие цели).
В) Компоненты – совместные виды деятельности и операции, используемые для формирования и поддержания взаимоотношений (каналы коммуникаций, совместное планирование, распределение риска и вознаграждений, инвестиции).
5. Если организация не хочет ограничиваться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Варианты:
5.1. Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволит в определенной степени влиять на проведение операций, но не обязательно их контролировать (приобретение доли у оптовика, чтобы влиять на способ распределения своих продуктов).
5.2. Создание двумя организациями совместного предприятия, т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совместно (совместная транспортная компания для перевозок продукции между поставщиком и производителем).
5.3. Покупка одной организацией других, действующих в ее цепи поставок (рисунок 5.3). Это позволяет повысить уровень вертикальной интеграции, которая показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации.
Поставщики
Операции
Заказчики
ТИП ВЕРТИКАЛЬНОЙ
ИНТЕГРАЦИИ
звенья цепи поставок, которыми владеет организация
слабая
обратная
прямая
сильная
Рисунок 5.3 – Внешняя логистическая интеграция организаций
Можно выделить несколько уровней вертикальной интеграции:
а) Слабая интеграция – у производителя в собственности находится только часть поставщиков или посредников. Если организация покупает материалы у внешних поставщиков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не владеет большей частью звеньев цепи поставок, ее вертикальная интеграция очень ограничена.
б) Обратная (предыдущая) интеграция – организация владеет значительной частью звеньев поставок сырья.
в) Прямая (последующая) интеграция – организация владеет большей частью сетей распределения своей продукции.
г) Сильная интеграция – производитель владеет большей частью цепи поставок. Организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выполняет большую часть операций, в ходе которых добавляется стоимость, и распределяет продукцию до конечных пользователей от поставщиков и вплоть до посредников. Представляет собой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру.
В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция – лучший способ согласования различных звеньев цепи поставок для совместной работы. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень дорого, приводит к созданию огромных организаций, требует специальных квалификаций и опыта, снижает гибкость реагирования на изменяющиеся условия.
Переход от фрагментированной функции логистики к интегрированной логистике реализуется в несколько этапов:
1. Отдельным логистическим видам не уделяется должного внимания, или они считаются недостаточно важными.
2. Признание важности для достижения успеха организации отдельных логистических видов деятельности.
3. Совершенствование отдельных функций для получения максимального эффекта от каждой из них.
4. Внутренняя интеграция – признание выгод от внутренней кооперации и объединение отдельных функций в одну.
5. Разработка логистической стратегии, формирование долгосрочной ориентации логистики.
6. Использование лучших образцов – сопоставление показателей работы логистики с аналогичными результатами других организаций, изучение их опыта, выявление участков, на которых требуется провести совершенствование, и поиск способов реализации этого.
7. Непрерывное совершенствование – понимание, что дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции.
К 4-му этапу организация уже имеет интегрированную логистику, а последующие три этапа показывают, каким образом эта функция может совершенствоваться. На 5-м этапе подчеркивается необходимость стратегического подхода, на 6-м этапе происходит анализ деятельности других организаций, что позволяет провести сравнение и усвоить чужой опыт, на 7-м этапе признается, что логистика должна совершенствоваться постоянно.