3. Процесні теорії мотивації

Вартими уваги менеджера є також і процесні теорії мотивації, до яких належать: теорія очікувань В.Врума, теорія справедливості (рівності) С. Адамса, теорія цілей Е. Локка, модель Портера-Лоулера, реверсивна теорія М. Аптера, теорія партисипативного управління.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на таких постулатах:

• виконання роботи працівником залежить від добутку значень його можливостей та мотивації;

• мотивація визначається добутком очікувань і значущості результатів роботи для людини;

• спосіб дій визначається вищим рівнем мотивації.

В. Врум виводить формулу:

Мотивація = очікування результатів роботи Х очікування винагороди за роботу Х значущість результатів роботи

Фомула В. Врума дає змогу оцінити перемінні в балах і за потреби „вирахувати” мотивацію працівників.

Менеджерові слід мати на увазі, що люди завжди порівнюють винагороду із затраченими зусиллями і воліють, щоб ці величини були співмірними. Людину обурює пропозиція роботи за дуже малу винагороду, однак і пропозиція неспівмірно високої винагороди людей насторожує: побоюються пастки, підступу або виконання дій, що несумісні з законом, з їхніми моральними принципами, переконаннями тощо.

Працівник повинен мати чітке уявлення про співмірність його зусиль і результатів праці. Результати праці повинні бути для нього особистісно важливими, цінними. У такому випадку достатньо мотивована людина свідомо і результативно працює в організації.

Вагомим доповненням попередніх ідей служить теорія справедливості С. Адамса. Як відомо, люди не лише оцінюють величину винагороди, вони схильні порівнювати її величину з обсягом своїх зусиль, затрачених на виконання роботи, а також порівнювати свій баланс „зусилля – винагорода” з аналогічним балансом інших. Якщо інші люди за аналогічну роботу мають більшу винагороду або за таку ж винагороду повинні були докласти менших зусиль – це викликає переживання несправедливості та викликає фрустрацію. Поведінкові реакції на несправедливість можуть бути різними: зниження продуктивності праці, конфлікт, образа, заздрість тощо. Людина може навіть звільнитися. С. Адамс перелічує можливі дії людей у відповідь на несправедливість:

• зменшення власних зусиль („як мені платять, так я і працюю”);

• ревізія своїх можливостей (зниження рівня самоповаги, самооцінки);

• спроба одержати вищу винагороду за свою працю (шантаж, вимоги, вмовляння та інші маніпулятивні дії);

• спроба вплинути на керівника, щоб змінити оплату або навантаження інших працівників;

• психологічний захист (вибір іншого об’єкта для порівняння, пошук переваг у своїй ситуації або поганих виявів, рис або дій у тих, кому платять більше тощо);

• спроба змінити роботу (відділ, організацію).

Оцінки затрат і винагород (як своїх, так і чужих) завжди мають суб’єктивний характер. Менеджерові варто дбати про те, щоб в організації були чітко розроблені критерії оцінювання результатів праці за кожною посадою, щоб ці критерії були відомі співробітникам і головне – діяли. Варто також постійно контролювати роботу кожного співробітника і об’єктивно фіксувати всі досягнення і хиби. Для цього можна скористатися матрицею результатів, яку залежно від виду робіт і потреби можна заповнювати щоденно, за тиждень, місяць, квартал. Для скорочення записів можна розробити систему позначок, що будуть відомі співробітникам, за допомогою яких фіксувати зусилля працівників. На таблиці 4. 1 наведено приклад матриці контролю за виконанням роботи працівників певного відділу, які виконують однотипні завдання. Уявімо, що кожного місяця усі працівники відділу повинні були виконувати по три завдання, виконання яких у матриці позначене значком «+», невиконане або виконане погано завдання позначене знаком «−». Отже, бачимо, що працівники «Кравець» та «Іванець» перевиконали завдання або виконували додаткові завдання, що складає відповідно додаткових 11% та 17%, «Петрів» виконав завдання лише на 67% і за це йому належить стягнення (штраф або зменшення заробітної плати). «Карпа» виконала лише 90% завдання через хворобу, тому заробітна платня їй має бути нарахована повністю.

Таблиця 4. 1

Матриця контролю за виконанням завдань та винагород

П. І. П.	Дати контролю						Резуль- тати	Винагороди, стягнення
	12.01	12.02	12.03	12.04	12.05	12.06
Кравець М. М.	+++	+++	+++	+++	++++	++++	111%	Премія 11%
Данилів Д. І.	+++	+++	+++	+++	+++	+++	100%	Зарпл. 100%
Петрів К. М.	+ − −	+ − +	+++	+++	− − +	+ − +	67%	Штраф 33%
Руда М.О.	+++	+++	+++	+++	+++	+++	100%	Зарп. 100%
Карпа С. О.	+++	− − −	+++	+++	+++	+++	90% хв.	Зарп.100%
Іванець Л. П.	+++	+++	+++	++++	++++	++++	117%	Премія 17%

Така матриця не лише зробить контроль прозорим, винагороди і стягнення обґрунтованими, але здатна викликати дух змагання. З такої матриці легко побачити ставлення працівників до роботи, організації загалом. Подібну матрицю можна складати на місяць, фіксуючі виконання завдань потижнево, або, за потреби, щоденно обліковувати виконання завдань.

Керівництву організації варто час від часу проводити дослідження задоволення винагородами і уявленням про справедливість винагород у співробітників. Не варто забувати, що винагороди не обмежуються лише грошима. Уявіть собі ситуацію, що Ви з колегою виконували спільне завдання, одержали за його виконання однакові премії, але колезі керівник привселюдно подякував і похвалив за добре виконану роботу, а Вас – ні. Чи не відчуєте Ви несправедливості й образи? Справедливими повинні бути всі винагороди: і матеріальні, і моральні. Особливо справедливими повинні бути покарання, до них люди виявляють підвищену чутливість.

З позицій теорії постановки цілей Е. Локка, поведінка людини залежить від мети, яку вона перед собою ставить, та задоволеності процесом її досягнення. Мета, як уявний бажаний результат, формується у людини завдяки багатьом чинникам, як зовнішнім (вплив оточення, соціальних стереотипів і установок, заохочення, погроз тощо), так і внутрішнім (схильності, бажання, розуміння перспектив, переживання тощо).

Е.Локк вважає, що результати діяльності людини залежать від:

• складності мети;

• чіткості та визначеності мети;

• корисності (прийнятності) для людини;

• готовності людини докласти певних зусиль для її досягнення.

Згідно з цією теорією задоволення або незадоволення роботою визначається взаємодією двох процесів:

• оцінкою працівником результатів, порівняння їх з поставленою метою;

• оцінкою досягнутих результатів оточуючими (колегами, керівниками, близькими).

Як відомо, мета є відправним пунктом діяльності та її дороговказом. Мета інтеріоризується у мотив і перетворюється у спонукання до дії. Дія ґрунтується на певному наборі знань, вмінь, навичок. Якщо вся ця структура спрацювала добре, результату буде досягнуто, і акт дії завершиться. Якщо результат не буде тотожним меті, якийсь ланцюжок у цій структурі не спрацював, потрібна корекція. Втім перш, ніж змінювати мету, варто перевірити, чи достатньо для виконання дії було знань, умінь і навичок, чи правильно обрана була форма самої дії, чи оптимальною була мотивація. Якщо “полагодження” структурних компонентів діяльності не дає результату, тоді вже варто уточнювати або змінювати мету. Зазвичай, недосяжність мети буває очевидною, але “приземлена”, тривіальна мета не здатна хвилювати і “енергетизувати” людей, активізувати їхню діяльність.

Будь-яка організація (державна, приватна, громадська) має свою мету. Тепер часто говорять про філософію або місію організації. Важливо, щоб вона була не лише відома та зрозуміла усім працівникам незалежно від їхнього статусу в організації, а й щоб вони її поділяли, приймали як мету власної діяльності.

Особливо це важливо для громадських організацій, робота в яких — це робота задля реалізації певної, важливої, корисної для громади мети більше, ніж за винагороду. Винагорода, яку може забезпечити своїм працівникам „третій сектор”, не може зрівнятися із зарплатою, що надають приватні фірми. Тому зацікавлювати і утримувати працівників ГО потрібно цікавою, захоплюючою, перспективною метою. Особливо це стосується рекрутування і утримування добровольців, хоча мета, для реалізації якої вони приходять в ГО і мета самої організації спочатку можуть не збігатися. Багато добровольців приходять в громадські організації, щоб позбутися самотності, виробити певні навички і вміння, реалізувати потребу в піклуванні, самоствердитись, подолати якісь внутрішні комплекси тощо.

Для ефективного мотивування працівників корисною може бути модель Портера-Лоулера, в якій результати праці розглядають як функцію зовнішньої винагороди (рівень зарплати, значущість його для людини, впевненість в адекватності розміру винагороди до затрачених зусиль), внутрішньої винагороди (похвала, пошана, просування в кар’єрі тощо), усвідомлення своєї ролі в процесі праці та здібностей і особливостей характеру людини. В організації особливо важливим є усвідомлення кожним своєї ролі у виконанні місії організації. Це підвищує ступінь задоволеності, почуття компетентності і самоповаги працівників.

Цікаві ідеї можуть виникнути у психолога, що працює у сфері управління, за спроби застосувати реверсивну теорію мотивації М. Аптера. М. Аптер підкреслює необхідність вивчення мотиваційного стилю (способу переживання світу) особи, який спирається на її певний базовий мотив або цінність. За цією теорією, оскільки суттєвою ознакою людської природи є мінливість, потрібно ввести принцип мінливості мотиваційного стану ─ реверсію, яку автор описує як переключення, перехід або зворотність. Описуючи метамотиваційні стани особи, М. Аптер підкреслює їхню полярність та спонукальну здатність за певних обставин переходити у свою протилежність. Мета і діяльність, задоволення та незадоволення, панування та підкорення, конформізм та негативізм, аутоцентричний (спрямований на себе, те, що людина робить, ─ робить для самої себе) та аллоцентричний (спрямований на іншого, те, що людина робить, ─ робить для іншої або інших) стани можуть реверсувати (переходити у свою протилежність) спонтанно. Знання закономірностей реверсій сприяє не лише глибшому розумінню поведінки людей, а й дозволяє її коригувати. Спостерігаючи за актуальним мотиваційним станом працівника можна передбачити наступний і за потреби створювати умови для переходу в протилежний (або ні).

Цікавою видається ідея М. Аптера про мотиваційний інтелект (мотиваційну кмітливість) людини, яку він визначає як фундаментальну здатність, що лежить в основі як емоційного інтелекту, так і соціальних умінь. Дослідження та спостереження свідчать, що для успішної діяльності людини особливо у сферах, що пов’язані з соціальною та комунікативною компетентністю важить власне не загальний, а мотиваційний інтелект. Особа, що вміє керувати власною мотивацією та ефективно використовувати мотивацію інших, здатна досягати більших успіхів, ніж та, що має високий рівень IQ, але безпорадна в емоційній та мотиваційній сфері.

Особливо корисною для розв’язання проблеми мотивування працівників видається концепція партисипативного управління, згідно з якою мотивація працівника визначається його зацікавленістю в особистісному внеску в успіх спільної справи, в бажанні брати участь у процесах, що відбуваються в організації. Це можливо лише за умови, що організація є по-справжньому згуртованою командою, що діє за принципом: “Один — за всіх, всі — за одного”. Тут надзвичайно важливим є ставлення працівників до цінностей і норм, що панують в організації.

А. Большаков наводить цікаву схему (для наочності ця схема дещо перебудована):

ставлення до цінностей організації 
поділяє	“оригінал” 1	“відданий” 2
не поділяє	“бунтівник 3	“пристосуванець” 4	 ставлення до
	не приймає	приймає	норм поведінки в організації

Рис. 4. 5. Схема співвідношення ставлення працівника до цінностей та норм поведінки в організації

1. “Оригінал” — поділяє цінності організації, але схильний порушувати правила і норми, недисциплінований, норовистий, інколи конфліктний. Тут даються взнаки проблеми, пов’язані з темпераментом, особливостями характеру, виховання працівника. Керівникові з таким працівником, зазвичай, не легко, але що робити, якщо це сильна, цінна для організації і віддана справі людина.

2. “Відданий” — ідеал працівника, «рожева мрія» всіх керівників: дисциплінований, патріотичний, поділяє не лише місію організації, але найчастіше і погляди керівництва.

3. “Бунтівник” — не поділяє ідей, що панують в організації, не бажає дотримуватися її норм і надовго в організації, зазвичай, не затримується.

4. Найгірший і найнебезпечніший варіант: “Пристосуванець”, який виконує всі норми поведінки в організації, нічим себе не виявляє, а водночас цінності організації йому чужі, у відповідальний момент на нього навряд чи можна покластися: такі особи не схильні «кидатися на амбразури», серед них буває найбільше зрадників тощо. Але не варто усіх «пристосуванців» зараховувати до категорії зрадників, серед цієї категорії людей можуть бути і порядні люди, яким просто потрібно десь працювати.

Керівництву організації дуже важливо знати, чи поділяють їхні співробітники ідеї, що є основою місії організації, бо виконання норм поведінки ще не означає відданості її меті.

Якщо організація складається переважно з “відданих” і “оригіналів”, то її співробітники можуть самостійно розв’язувати проблеми організації праці, приймати виробничі рішення, контролювати процес їхнього виконання, самостійно формувати робочі групи для виконання певних завдань.

Поведінка людини в організації тісно пов’язана з задоволенням від роботи. Задоволення від роботи можна визначити як різницю між обсягом отриманих і обсягом сподіваних винагород за виконану роботу. Психолог, що працює в організації повинен відслідковувати рівень задоволення від роботи і життям загалом працівників, вести моніторинг цих показників і, побачивши несприятливі тенденції, повідомляти про це керівництво для швидкого реагування.