Практична частина

Практичне завдання №1

Використовуючи приклад виконання кейсу, виконайте кейс відповідно до свого варіанту.

Приклад виконання кейсу

Керівництво Кандалакшського алюмінієвого заводу (КАЗ) (Росія) усвідомило, що компанія знаходиться на динамічному ринку — відкритому, інтегрованим у світове господарство, і взяло курс на перехід до нових методів управління компанією. При цьому основою знання ринкових законів і власних процесів бізнесу, агужить узгоджена і точна інформація про всі сфери діяльності компанії.

Стало очевидним, наскільки необхідною стала комплексна автоматизації управління.

До кінця 1995 року в компанії склалась ситуація, яку в сучасній термінології прийнято називати «частковою автоматизацією». Був автоматизований бухгалтерський облік за наступними напрямами :

• грошові кошти;

• основні засоби;

• матеріальні цінності;

• облік МШП вівся як облік матеріалів з ручним оформленням амортизації;

• облік надходження матеріалів в розрізі постачальників вівся без урахування з програмою обліку матеріальних цінностей, що призвело до певних відхилень даних фінансового відділу і бухгалтерії;

• відвантаження готової продукції, з тими ж проблемами, що і по придбанню матеріалів;

• розрахунок заробітної платні з великим обсягом ручного обліку.

Через розрізненість програм обліку, звітні дані за різними ділянками не стикувалися один з одним, для їх зведення було потрібне трудомістке вивіряння. Частина АРМ була написана різними компаніями, частина - працівниками компанії, що давно звільнилися. В результаті деякі АРМ перетворилися на «мертве» програмне забезпечення, в яке неможливо не внести ніяких змін - навіть абсолютно необхідних, продиктованих змінами законодавства і звітності.

Комп'ютерна мережа була відсутня. Був підписаний договір з системним інтегратором, який розробив проект мережі на базі технології 100VG з серверами Novell Netware, але певного прикладного програмного забезпечення проект не передбачав. Були відсутні телекомунікації. Не вистачало підготовленого персоналу для проведення комплексної автоматизації заводу.

Фахівцями підприємства був проведений докладний аналіз ринку комплексних систем автоматизації обліку: Бізнес-Консоль, Галактика, Інфін, Парус та інші.

Через певні обставини, головною з яких була наявність в системі сильного виробничого модуля, перевага була віддана розробці компанії Бізнес-Консоль - інформаційній системі «Фігаро». Причому рішення було ухвалено після особистого знайомства з системою головного бухгалтера, фінансового директора і начальника фінансового відділу.

При виборі системи не останню роль зіграло те, що ІС «Фігаро» - повністю вітчизняна розробка. Керівники компанії з самого початку розуміли, що реалізація кожного чергового етапу проекту комплексної автоматизації управління приводитиме до постановки нових завдань. Це, у свою чергу, вимагає застосування нових схем для розширення функціональності. Так почалась довгострокова і плідна співпраця КАЗ з компанією-розробником.

Етапи впровадження 1996-1997роки: повний управлінський облік в рамках інтегрованої автоматизованої системи

Впровадження системи «Фігаро» на КАЗ почалося в середині 1996 року. Протягом 11 місяців були послідовно впроваджені всі підсистеми, що входять до складу ІС «Фігаро». В рамках впровадження за кожною ділянкою обліку фахівцями Бізнес-Консоль і КАЗ були проведені такі роботи:

• обстеження існуючого порядку обліку («as-is») і узгодження вимог до процесів бізнесу, алгоритмів, документообігу в рамках ІС «Фігаро» («to-be»);

• налагодження модулів «Фігаро» під узгоджені вимоги;

• санація даних, вивантажених з АРМів, і завантаження їх в базу даних «Фігаро»;

У навчання фахівців відділу автоматизації і управлінців - кінцевих користувачів системи.

У межах системи в цілому була створена єдина нормативна база:

• Організаційна структура. Через роз'єднаність управлінських служб до переходу на «Фігаро» існувало декілька цехів і відділів, що не стикуються один з одним. З переходом на «Фігаро» бухгалтерія, ОМТЗ, відділ кадрів, відділи постачання і збуту стали оперувати єдиною адміністративною структурою.

• Товарна номенклатура. АРМ, обслуговуючи різні дільниці, часто використовували однакові номенклатурні коди для різних предметів і навпаки - різні для однакових, але таких, що зберігаються на різних складах. У результаті впровадження «Фігаро» сформувався єдиний впорядкований номенклатурний довідник сировини, напівфабрикатів, готової продукції, послуг сторонніх організацій і витрат періодів.

3. Переліки банків і контрагентів. У процесі впровадження було усунене дублювання кодів контрагентів, повністю виключені нестиковки між фінансовим відділом, відділами постачання і збуту.

Найбільш трудомісткими роботами щодо впровадження були:

1. Настройка підсистеми «Постачання і збут» за чисельністю форм відносин з постачальниками/замовниками, включаючи валютні операції, роздрібну реалізацію, вексельний обіг, відносини з митницею, визначення вартості послуг з транспортування. Вивіряння всіх відносин з контрагентами і ліквідація існуючих розбіжностей між фінансовим відділом і бухгалтерією.

2. Налагодження підсистеми «Праця і заробітна платня » на систему оплати праці, що включає північні надбавки і розподіл заробітку бригади пропорційно КТУ. Перехід на автоматичний розрахунок нарахувань, заснованих на середньому заробітку: оплати відпусток і тимчасової непрацездатності, включаючи нарахування відпускних у витрати майбутніх періодів. Повна автоматизація списання трудовитрат у виробництво (у взаємодії з підсистемою «Витрати і собівартість»), всіх видів оплати і депонування (у взаємодії з підсистемою «Грошові кошти»), нарахування і сплата податків.

3. Збір всіх первинних витрат і розробка методики автоматизованого розрахунку витрат основного і допоміжного виробництва і собівартості продукції засобами підсистеми «Витрати і собівартість». Облік власної сировини.

Організація узгодженої роботи управлінських служб компанії не завжди проходила гладко. Але воля керівництва компанії і можливості інформаційної системи «Фігаро» жорстко контролювати узгодженість дій багатьох фахівців дозволили досягти необхідного результату.

У результаті був налагоджений інтегрований облік за всіма ділянками діяльності компанії, поставлені під контроль керівництва всі матеріальні і фінансові потоки компанії.