6. Стратегия Диверсификации

В целом эта стратегия характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка.

Стратегия диверсификации — это альтернативная товарно-рыночная стратегия бизнеса, состоящая в выводе нового для компании продукта на новый для нее рынок.

1.Концентрическая диверсификация- внедрение в область товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или рынки.

Пример: Раньше компания Henkel специализировалась на производстве чистящих средств , а сейчас позиционирует себя в производстве клея, косметике, инновационных технологий.

2.Конгломеративная- внедрение в область товаров и услуг напрямую не связанных с существующими технологиями и рынками

Пример: Компания Henkel приобрела 10 % акций крупного нефтедобывающего предприятия.

7. Стратегия Слияние, приобретение совместного предприятия.

Слияние — это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо).

№ 32 Планирование реализации стратегии. (Какие составляющие должна включать программа реализации стратегии. Три вида планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач)

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия

реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку

между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Стратегическое планирование – это планирование настоящего и будущего, исходя из будущего. На данном этапе руководство компании формирует стратегический план, представляющий собой свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Среднесрочное планирование предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Программа- последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Конкретная хронология выполнения программ определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов и процедур. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процедуры определяются как система последовательных шагов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ.

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. с характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться.

Пример

Стратегическое планирование

Стратегия - Прямая вертикальная интеграция компании, производящей одежду, с целью расширения направления деятельности и повышения гарантий покупки продукции.

Среднесрочное планирование (программы)

1 Программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление размера полномочий и ответственности новых руководителей;

2 Программа поведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

3 Программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

4 Программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Краткосрочное планирование

Мероприятия	Исполнитель	цели	Источники финанс.	Сроки выпол
1.включение нового магазина в систему управления сбытом	Зам коммерческого директора по сбыту	Установление раз. полномо и отв. нов. руков.	Из фонда маркетинга	1.01.12-1.05. 12
2.Интеграция магазина в систему бух. и управ. учета	Зам. гл. бухгалтера по общим вопросам	Создание центра прибыли	Средства на зарплату	1.05. 12-1.10. 12
3 .Проведение рекламной компании	Зам коммер. директора по рекламе	Реклама нов. канала рас-пределения.	Средства на рекламу	1.10. 12-1.01.13

Процедуры как заказывать товар, как устанавливать цены, как работать с покупателями, как поступать в случае жалоб и т.д.

№33 Сбалансированная система показателей –BSC, как инструмент стратегического контроля.

Стратегический контроль – это процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений и разработка путей по регулированию курса. Он характерен в основном для корпоративного уровня управления. При стратегическом контроле главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

Основные задачи стратегического контроля:

1.Координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекция стратегий.

2.Оценка хода реализации стратегии, достижимости основных целей.

Одним из эффективных инструментов стратегического контроля является Сбалансированная система показателей.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном с целью выявления новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между :стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью :менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

1. способность предприятия к удовлетворению клиента,

2. способность предприятия к удержанию клиента,

3. способность приобретения нового клиента,

4. доходность клиента,

5. объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

1. инновационный процесс,

2. разработка продукта,

3. подготовка производства,

4. снабжение основными ресурсами,

5. изготовление,

6. сбыт,

7. послепродажное обслуживание.

Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

1. люди с их способностями, навыками и мотивацией,

2. информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

3. организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.