№ 1 Эволюция систем управления организацией. Понятие приростного и предпринимательского поведения. Отличие долгосрочного от стратегического планирования.

Рассмотри эволюцию систем управления организацией на основе плавного перехода от систем управления традиционного менеджмента к системам управления стратегического управления.

В начале 20 века рынок не был насыщен, поэтому эту эпоху называют «эпохой массового производства». В это время начинают активно развиваться крупные компании, такие как автомобилестроительная компания «ФОРД» или корпорация швейных машин «Зингер». Наиболее наглядно можно охарактеризовать эту эпоху выражением Г.Форда: «Какого бы цвета автомобиль не требовался моему потенциальному покупателю, он всегда купит мой Форд черного

цвета». Таким образом, организация в этот период являлась закрытой системой, которая не зависела от внешней среды, ее цели и задачи считались заданными и достаточно стабильными в течение длительного времени. Успех организации зависел от внутренней рациональной организации производственного процесса, снижения издержек и выявления внутренних производственных резервов. Система управления организацией в этот период времени - система управления по контролю. Этот тип управления характеризуется четкостью и жёсткостью функций, правил, команд и контролем за ходом процесса, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения события. При системе управления по контролю особое внимание уделяется разработке справочников и инструкций, а также финансовому контролю. Данный тип управления организацией можно встретить и сегодня на предприятиях, занимающихся массовым выпуском продукции.

После эпохи массового производства пришла «эпоха массового потребления», которая характеризуется насыщением рынка и ростом зависимости организации от внешней среды, а именно от изменений спроса на ее товар.

В 1950-х годах при управлении предприятием руководство начинает применять маркетинг(организация управления, учитывающая в первую очередь потребности рынка, а не возможности производства). На данном этапе перед компаниями встала задача не только предвидеть новые рынки для своих уже существующих товаров, но и создавать новые товары, проектируемые на основе прогноза будущих потребностей потребителей. Для данной эпохи характерна система управления на основе экстраполяции. Этот тип управления основан на апроксимационном характере принятия решения и предположений о том, что будущее может быть предсказано путём анализа сложившейся в прошлом тенденции развития предприятия (рис.1)

Н а рисунке представлен пример долгосрочного планирования, являющегося основной функцией данного типа управления. Здесь план действий организации определяется с помощью переноса на будущее прошлых закономерностей, показателей

и структурных характеристик организации. Основными инструментами являются составление текущих бюджетов, составление бюджетов капитальных вложений, целевое управление.

Управление на основе контроля и на основе аппроксимации относятся к традиционным системам менеджмента и характеризуются приростным поведением. Приростное поведение менеджеров характеризуется образом действий, направленным на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношении с окружением.

Этот тип поведения также называется бюрократическим.

Его применяют руководители тех организаций, которые боятся изменений и не меняют стратегию управления сбытом и финансирования несмотря на изменение внешней ситуации.

Следующим этапом развития системы управления на предприятии стали 1960-е – 1970-е годы. Это постиндустриальная эпоха. В этот период стало необходимо планировать деятельность предприятия от будущего к настоящему. Управление и планирование текущей деятельности предприятия зависело в большое мере от будущих изменений рынка, которые стало необходимо моделировать, внедрения новых технологий, анализа деятельности конкурентов и предвидения появления потенциальных конкурентов. Система управления предприятием в постиндустриальную эпоху называется стратегическое планирование или система управление на основе предвидения изменений. Этот тип управления основан на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Теперь высшее руководство компании должно владеть ситуационным подходом в планировании деятельности организации, т. е. принимать решения, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и во вне организации. В рамках данного стиля управления организацией выделяют 2 системы принятия стратегических решений, а именно стратегическое планирование по периодам и выбор стратегических позиций.

В начале 1990-х годов изменения внешней среды во многих отраслях экономики как за рубежом, так и в России стали очень стремительны, что их стало невозможно планировать. Теперь ситуационный подход в управлении должен был применяться не только высшим руководством, но и средним и низшим. Менеджеры среднего и низшего звена должны, приводя в жизнь стратегии, видоизменять их, исходя из существующей ситуации. Тип управления организации в таких условиях называется стратегическим управлением или управлением в условиях неожиданностей и представлен на рис.2. Этот тип управления характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности.

К стратегическому управлению относятся управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление по слабым сигналам.

Стратегическое планирование и стратегическое управление относятся к системам управления стратегического управления и характеризуются предпринимательским поведением менеджеров. Предпринимательское поведение -это образ действий, предполагающий не только гибкое реагирование на изменения ситуации как внутри, так и вовне организации, но также означает предвидение будущих возможностей и опасностей, поиск максимального количества альтернативных путей определяемых ситуацией и выбор лучшей из альтернатив.

№2 Особенности формирования общей и функциональной стратегии развития.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

• Формирование общей стратегии компании;

• Формирование конкурентной стратегии;

• Определение функциональных стратегий фирмы.

При разработке общей стратегии решаются две основные задачи:

1. Отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы;

2. Установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Стратегия роста - увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретения контрольного пакета акций);

2. слияние - объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании;

3. совместное предприятие - объединение предприятий разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Она имеет несколько разновидностей.

• Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов.

• Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится отказываться.

• Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротства) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательна из стратегия сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы

Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы.

1. стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию.

2. производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов.

З. маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены.

4. финансовая стратегия ответственная за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:

1. Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново.

2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий ­акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

З. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный аспект приватизации).

5. Реструктуризация компании путем создания системы малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.

6. Перепроектирование производственных и других бизнес-процессов на основе новых методов менеджмента.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого, когда предприятия оказывали давление на правительство, стремясь получить

уступки, льготы при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет тактику, которая преобразует разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации выбранных направлений деятельности.

Конечный стратегический план фирмы включает:

• Видение, миссию и общие цели;

• Стратегии фирмы - общую, деловую и функциональные;

• Политику действий фирмы;

• Программы, проекты и бизнес-планы 

№3 Системастратегического планирования по периодам.

Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений) - тип управления, основанный на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Этот тип управления предприятием стал использовать впервые в постиндустриальную эпоху 60-х – 70-х гг. 20 в.), когда управление и планирование текущей деятельности предприятия стало в большое мере зависеть от будущих изменений рынка, внедрения новых технологий, анализа деятельности конкурентов и предвидения появления потенциальных конкурентов. Теперь высшее руководство компании должно владеть ситуационным подходом в планировании деятельности организации, т. е. принимать решения, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и во вне организации.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); • организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

В рамках стратегического планирования выделяют 2 системы принятия стратегических решений, а именно стратегическое планирование по периодам и выбор стратегических позиций. Впервые это было описано Игорем Ансоффом в книге «Стратегическое управление».

На рис. 1 представлена модель системы принятия стратегических решений на основе стратегического планирования по периодам. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех сильных и слабых сторон, опасностей, возможностей, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. На данном этапе анализа проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента). Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное. При анализе дальнего окружения используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. При анализе факторов ближнего окружения успешно используется модель “5 сил” М. Портера, направленная на выявление анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления потенциальных конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной б орьбы. При подведении итогов анализа внешней и внутренней среды формируется матрица решений SWOT.

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов (в наст случае 1.1.)

Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рисунка. Таким образом компания, определив перспективы развития, предотвращает появление непредвиденных результатов деятельности, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. На данном этапе успешно используются следующие инструменты: 1)Анализ движущих сил отрасли; 2) Анализ конкурентных сил; 3) Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности; 4) Выделение факторов конкуренции; 5) Стратегический анализ издержек; 6) Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп; 7) Выделение ключевых факторов успеха.

Задачей конкурентного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рисунке линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей. Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке.

№4 Стратегическая неожиданность и система управления в условиях стратегических неожиданностей

В условиях быстрого изменения условий внешней невозможно предугадать все трудности, с которыми может столкнуться организация. Именно такие трудности получили название стратегических неожиданностей. Основные характеристики стратегических неожиданностей:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения. В качестве примера стратегических неожиданностей можно привести в сфере образования - приватизация учебных заведений, на рынке автосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на банковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операциям на внутреннем рынке. Примерами стратегических неожиданностей, включающих в себя все 4 фактора, могут служить технический дефолт в России в 1998 году, Мировой финансовый кризис 2008 года, извержение исландского вулкана, парализовавшего экономическую жизнь Европы более чем на 2 недели.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к максимальному значению, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы показаны на схеме и состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на схеме линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

Формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности разрабатываются далеко не на всех предприятиях. Некоторые крупные и успешные компании идут по пути формализации задачи разрабатывают все более сложные и быстродействующие системы. Однако также существует другой подход к решению данной проблемы, а именно упрощение, уменьшение периода долгосрочного планирования, отказ от планирования в пользу интуиции и опыта. История менеджмента содержит много примеров успешности каждого из подходов, однако организация сможет успешно противостоять среде только в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

Если руководство не хочет усложнять управленческие структуры до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

№5 Управление на основе ранжирования стратегических задач. Принцип Парето, АБВ- анализ.

К 1990-м годам по всему миру начинается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегическое управление характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности (рис. 1)

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

В системе стратегического управления существуют две основные системы принятия управленческих решений: управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе стратегических задач создано для успешного решения быстро меняющихся задач. Эта система достаточно проста в применении и представлена на рис. 2.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней и внутренней обстановке. При наблюдении за внешней средой используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. Анализ внутренней среды организации проводится по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству компании как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Следующим этапом идет разделение задач по их важности и срочности.

При разделении задач на различные категории можно использовать различные подходы, например, закон Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра. Закон Парето гласит: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Закон Парето широко используется в менеджменте и экономике, а также политологии. Он также является одним из основополагающих принципов тайм-менеджмента. Таким образом, высшее руководство, в первую очередь, работает с 20% задач, которые потенциально принесут компании 80% дохода. Остальные 80% задач, которые потенциально принесут 20 % прибыли, обрабатываются после решения первой категории задач или перепоручаются среднему и низшему звеньям управления.

АБВ-Анализ основан на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными (рис. 3).

Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Наиболее важные дела (А) составляют 15% общего их количества, их решением занимается высшее руководство. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

Важные задачи (Б) составляют 20% общего их количества и подлежат перепоручению. Их значимость для достижения цели примерно равна 20%.

Менее важные (малосущественные) (В)задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. Они подлежат обязательному перепоручению.

Наибольшее же распространение при появлении необходимости срочно принять решение о приоритетности выполнения задач получил ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Высшее руководство вместе с плановой службой компании делит все задачи на четыре категории: а) срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения непосредственно высшим руководством; б) срочное, но неважные задачи должны быть перепоручены среднему и низшему звеньям управления; в) несрочные, но важные задания должны быть решены высшим руководством в пределах следующего планового цикла или перепоручены с установлением срока контроля; г) несрочные и неважные задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

№6 Модели стратегического управления. Корпоративное и интерактивное планирование.

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В России стратегическое управление начало развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ.

В централизованно-плановой экономике СССР при разработке своих планов предприятие получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, а также прочие показатели и нормативы, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Таким образом, предприятие занималось только вопросами организации своей деятельности наиболее эффективными способами. После экономических реформ 1990-х гг. предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Кроме того к основным условиям возникновения стратегического управления также относятся:

1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды;

3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки

4.быстрая сменяемость задач

5.необходимость укрепления реакции на изменения

6.высокая цена ошибки

7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Эти новые задачи сделали необходимым внедрение стратегического управления на предприятии, стремящемуся к развитию и процветанию.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» рекомендует рассматривать стратегическое управление, как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегическое управление включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность.

Применение стратегического менеджмента в управлении предприятием может осуществляться по-разному. Существуют 4 модели стратегического управления предприятием:

Хаотическое планирование, интуитивное планирование, корпоративное планирование и интерактивное планирование,.

Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует. На практике хаотичное планирование встречается на предприятиях, руководство которых оказалось неподготовленным к изменениям и не может принимать обоснованнее решения в сложившейся ситуации. Руководство не имеет общего направления развития, все решения точечные, более ранние могут вступать в противоречие с более поздними. Чаще всего компания либо остается на одном уровне развития, либо уходит с рынка.

Интуитивное планирование является первой ступенью применения стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство интуитивно устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение, т.е. используется «стратегический дрейф», основная цель - приспособить организацию к изменением внешней среды. Интуитивное планирование имеет как сторонников, так и оппонентов. Сторонники интуитивного планирования считают, что оно основано прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Использование интуитивного планирование более рационально в маленьких компаниях, основанных специалистами определенной области, но не имеющими специальных знаний в области стратегического управления. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: 1) увеличиваются размеры корпорации; 2) разрастается аппарат управления; 3) существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к корпоративному и интерактивному планированию для сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Корпоративное планирование является следующей ступенью внедрения стратегического менеджмента на предприятии. Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство, оно же осуществляет жесткий контроль процесса выполнения стратегии. Среднее и низовое звено управления строго выполняет принятые стратегии и функционирует по отведённым им свыше траекториям. В качестве примера можно привести крупные российские корпорации авиастроительного комплекса. Например, ОАО «РСК «МиГ» или Корпорация «Фазотрон-НИИР». Однако данная группа предприятий сталкивается с трудностями при внедрении стратегического управления, так как это не строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью.

Интерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.

№11 Особенности различных стилей стратегического управления.

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения, принимаемые высшим руководством предприятия.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

На основании этого определения становится понятно, на сколько велика роль высшего руководства на предприятии. Многоие исследователи отмечают, что практически с

любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Например. Бил Гейтс и Microsoft, Генри Форд и Корпорация Форд , Дэвид Паккард и HP, C’v Уолтон и Wall-Mart, Владимир Довгань и его проекты пекарень и другие бизнесы, Олег Тиньков и многие другие. Лидер компании должен обладать ясным пониманием миссии, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению стилей стратегического управления, называет восемь основных стилей управления:

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы, где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.

Этот стиль управления является классическим и свойственен крупным российским государственным корпорациям. Основные минусы данного подхода – низкая степень гибкости системы к резким изменения условий внешней среды и бюрократизированность.

2. Антрепренерский (Entreepreneurial). Стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством. В качестве примера такого типа управления можно назвать компанию Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер. Такой стиль управления успешен в компаниях, все члены которых связаны одной общей идеей.

4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ. Данный тип управления успешен в компаниях с более развитым уровнем стратегического мышления на среднем и низшем уровнях управления и дает большую свободу действий менеджерам. В качестве примера можно привести развитые международные компании, такие как Boeing, Airbus.

5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

При процессном подходе к управлению компания рассматривается как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Применение данного подхода делает компанию более нацеленной на результат.

6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

№8/31 Виды конкурентных стратегий/ Типовые конкурентные стратегии

Типовые конкурентные стратегии:

• Лидерство в снижении издержек; Дифференциация

• Фокусирование ; Первопроходец ; Синергизм

1. Стратегия низких издержек (лидерство в снижении издержек) – направление в политике организации, которое связывает достижение конкретных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции, что дает ценовое преимущество перед конкурентами.

5 методов получения ценового преимущества:

1. экономия за счет увеличения объемов производства

2. Отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг

3. Экономии издержек за счет создания более дешевых моделей

4. Завоевание монополии на дешевые источники сырья

5. Совершенствование технологии

Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

2. Стратегия дифференциации заключается в политике выделения предприятием своих продуктов или услуг в качестве особо узнаваемых, отличных от конкурентных, обеспечивающих автономность спроса на рынке. Существует несколько факторов дифференциации конкуренции:

1. обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.

2. надежность изделия в эксплуатации.

3. выступление предприятия на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции или ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

4. сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются в полной мере конкурирующими фирмами.

5. соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, самолеты «МиГ»), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (часы ЗАРЯ).

Дифференциация персонала - Наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Многие банки, например «Инком банк», отдельным клиентам предлагают услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов. Также как фитнес-клубы предлагают услугу персонального тренера.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация имиджа - фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками.

Российские примеры: компания РУЯН - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д.

Компания X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

Новосибирская швейная фабрика «Синар» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

3. Стратегия фокусирования (узкой специализации) - обеспечение лучшего, чем у конкурентов, обслуживания сегмента рынка или относительно небольшой целевой группы потребителей.

Ключи к успеху стратегии фокусирования.

1. выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения,

2. развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.

Привлекательность сегмента

• сегмент достаточно велик, чтобы быть прибыльным, и есть достаточный потенциал для роста,

• фирма, занимающаяся фокусированием на сегменте рынка, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы эффективно обслуживать этот сегмент,

• она может защититься с помощью построенного престижа фирмы и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, являются Компания «ЛЕДИ ИКС & ТРИ ТОЛСТЯКА» (одежда больших размеров), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров(«Дива», «Леди коллекшн»), узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», магазины цветов и проч.

4. Стратегия «первопроходца» (раннего выхода на рынок) – предприятие первым предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Самым успешным российским примером является компания ABBYY, первая разработавшая и производящая системы распознавания документов FineReader и электронные словари Lingvo. Также первопроходцами на российском рынке были российская ИТ-компания «Яндекс», владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом, и компания «Лаборатория Касперского», специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама и хакерских атак. Также успешным примером является компания РУЯН, которая была «первопроходцем» на рынке бытовой химии по производству инсектицидов и реппелентов.

5. Стратегия «синергизма» - получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более сфер деятельности в рамках одной компании.

Множество российских компаний применяют эту стратегию. Она проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Примеры: ОАО «ГАЗПРОМ», группа компаний «ВТБ», группа компаний «Истлайн» и проч.

№9 Место стратегического менеджмента в управлении предприятием.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. Одним из основоположников стратегического менеджмента по праву считает Игорь Ансофф, американский математик и экономист русского происхождения, написавший в 1979 году книгу «стратегический менеджмент», которая стала один из главных научных трудов в этой отрасли. Дадим определение стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического менеджмента, так как такие изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В России стратегический менеджмент начал развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ.

В централизованно-плановой экономике СССР при разработке своих планов предприятие получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, а также прочие показатели и нормативы, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Таким образом, предприятие занималось только вопросами организации своей деятельности наиболее эффективными способами. После экономических реформ 1990-х гг. предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Кроме того к основным условиям возникновения стратегического управления также относятся:

1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды;

3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки

4.быстрая сменяемость задач

5.необходимость укрепления реакции на изменения

6.высокая цена ошибки

7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Эти новые задачи сделали необходимым внедрение стратегического менеджмента на предприятии, стремящемуся к развитию и процветанию.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» рекомендует рассматривать стратегическое управление, как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность.

Применение стратегического менеджмента в управлении предприятием может осуществляться по-разному. Существуют 4 модели применения стратегического менеджмента в управлении предприятием:

Хаотическое планирование, интуитивное планирование, интерактивное планирование, корпоративное планирование.

Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует.

Интуитивное планирование является первой ступенью применения стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство интуитивно устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение, т.е. используется «стратегический дрейф», основная цель - приспособить организацию к изменением внешней среды. Используется в основном в маленьких компаниях, основанных специалистами данной области, но не имеющими специальных знаний в области стратегического управления.

Корпоративное планирование является следующей ступенью внедрения стратегического менеджмента на предприятии. Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство, оно же осуществляет жесткий контроль процесса выполнения стратегии. Среднее и низовое звено управления строго выполняет принятые стратегии и функционирует по отведённым им свыше траекториям. В качестве примера можно привести крупные российские корпорации авиастроительного комплекса. Например, ОАО «РСК «МиГ» или Корпорация «Фазотрон-НИИР».

Интерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.

Для перехода со ступени интуитивного планирования к корпоративному и интерактивному планировании на предприятии вводятся отделы стратегического управления. Основные функции данного отдела включают в себя:

а) формирование стратегического мышления

б) сбор и анализ стратегической информации

в) выработка стратегического плана

а, б, в – стратегическое планирование

г) координация разработки программ подразделений

д) контроль за исполнением стратегического плана

г, д – реализация стратегий

№10 Понятие и отличительные особенности стратегии

Стратегия – это генеральная программа, выявляющая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов, необходимых для достижения поставленных целей.

Отличительные черты стратегии:

• Устанавливает общее направление развития

• Отказ от несовместимых со стратегией решений

• После реализации стратегия может исчерпать себя

• Прогнозный характер

• Интерактивный характер

• Наличие обратной связи

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Вот 4 группы этих правил (И.Ансофф):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

ПРИМЕР: Стратегия компании РУЯН. Принципы оценки результатов.

• Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

• Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

• Оптимальная емкость ниши (30-50 млн.долл. в год).

• Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

• Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

ПРИМЕР: Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса компании РУЯН

• Диверсификация бизнеса. В настоящее время 6 направлений: обувная косметика, инсектициды и реппеленты – средства против насекомых; товары для спорта и туризма, «новогодние товары»; товары для пикника и ресторан.

• Фокусирование бизнеса на оптимальных сегментах.

• Работа на «пиках» - сезонность продукта.

• Первопроходца - собственные инновационные продукты, которые никто в мире не делает.

• Дифференциация имиджа - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester -товары для активного отдыха и т.д

• Лидеры в регионах (филиалы в других российских городах).

• Широкая сеть поставщиков в Америке, Европе, Юго-Восточной Азии.

• Собственное производство.

• Поставка товаров как конечным потребителям, так и организациям.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

ПРИМЕР: Организационная концепция компании РУЯН.

• Корпорация РУЯН - компания с горизонтальной структурой - включает 15 независимых юридических лиц.

• Отработанная технология бизнеса, внутренней корпоративной культурой, специфическая этика взаимоотношений.

• Достижение полной человеческой гармонии способствует вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

ПРИМЕР: Оперативные приемы компании РУЯН.

• Постоянный поиск инновации.

• Идеи черпаются по всему миру.

• Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий (производителей, дистрибуторов и клиентов).

• Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов.

• Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов.

Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики.

№11 Технология стратегического (конкурентного анализа): методы и модели

Стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Цель этого исследования – получить максимум информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на заданную перспективу.

В основе формирования стратегии лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения компании в ней. Руководители не в состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды и рыночные возможности организации.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание.

Основные методы проведения стратегического конкурентного анализа:

1. Анализ движущих сил отрасли.

2. Анализ конкурентных сил (модель Портера).

3. Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности.

4. Выделение факторов конкуренции

5. Стратегический анализ издержек.

6. Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп.

7. Выделение ключевых факторов успеха.

1. Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды.

1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?

3.Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств (т.е. областей факторов) допускающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

2. Пять сил конкуренции (по М. Портеру).

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.

3. Гарвардская модель или стратегическая модель М. Портера.

Эксперты отвечают на следующие вопросы.

Какова конкуренция между фирмами, уже укрепившимися на рынке?

Какова лёгкость входа фирмы в отрасль?

Какова угроза появления на рынке товаров-заменителей?

Какова власть покупателя?

Какова власть поставщика?

Эксперты оценивают ответ на каждый вопрос по 10-бальной системе (0-высший балл, 10-низший). Далее оценки суммируются, полученная сумма делится на 50. Результат выражается в процентах. Если полученный показатель меньше 50, перспективы выхода на рынок благоприятные. От 51- 60 % - умеренно-рискованные; от 61-75% - весьма рискованные; свыше 75% - очень рискованные, в целом неблагоприятные.

4.Факторы конкуренции (цели) (напр. цена, качество, операционная эффективность) – совокупность определенных признаков, которыми пользуется покупатель, чтобы сделать выбор между конкурентными продуктами и предприятие, чтобы выжить в условиях конкуренции.(Что хочет клиент, что делают конкуренты – анализ).

5. Стратегический анализ издержек .

6.Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп.

Карта стратегических групп (Факторы успеха: выс., сред., низ. и географический охват рынка: внутр., регион., международный)

7. Ключевые факторы успеха – стратегии достижения факторов конкуренции (целей); средства, с помощью которых предприятие побеждает конкурентов. Ценовой анализ (поставка продукта, услуги, за которую клиенты готовы заплатить цену, превышающую её стоимость) и анализ клиентов и спроса (кто клиенты и чего они хотят, как клиенты выбирают поставщиков) + Способность выжить в условиях конкуренции и анализ конкуренции(решение как получить первенство в конкуренции)= КФУ

№12 Анализ и оценка видов бизнеса организации.

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели ADL/LC

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек .

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Пример уточненной стратегии: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии. Примеры рекомендации матрицы Arthur D. Little

Вид СЕВ*	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
Ведущая/ рождение	Вероятная	Отрицательный (заем средств)	С опережением требований рынка	Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, N,O,P,T,V). Начало нового бизнеса (Е, 1, L)
Сильная/ зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание конкурентного положения (A, C, N, U, V,W). Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G, J N, P, T, U)
Слабая/ спад	Отсутствует	Сбалансированный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли (Х)

Матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Следует отметить, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Также не учитывается то, что структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная), как функция стадии жизненного цикла, может быть разной в различных отраслях. Схематичность данной модели портфельного анализа определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

№13 Портфельные матрицы и особенности их применения в оценке бизнеса организации

Стратегический анализ был призван помочь компании по-новому взглянуть на окружающую среду и выявить возможности для дельнейшего развития бизнеса. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Единицей стратегического (портфельного) анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Целью анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Стратегический (портфельный анализ), в общем виде, осуществляется по следующей схеме: все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса и определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится в отношении привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании, возможностей и угроз, ресурсов и квалификации кадров.

Далее, строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Среди матриц стратегического планирования следует, в первую очередь, выделить такие как матрица БКГ, матрица Маккинзи, матрица АДЛ, матрица Шелл, матрица Ансоффа и трехмерная матрица Абеля. Все данные модели широко используются в компаниях в процессе стратегического анализа окружающей среды, однако эффективность проведения анализа, его адекватность, с помощью той или иной матрицы во многом зависит от стратегической ситуации, в которой находится компания.

Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: 1. привлекательность рынка; 2. позиция в конкуренции.

П оказатель «привлекательность рынка» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

М одель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Суть модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. (Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.)

Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Абеля Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей;

технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

№14 Содержание стратегического плана организации.

Организация стратегического управления на предприятии включает в себя 2 этапа: стратегическое планирование и реализация стратегий.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Одним из ключевых этапов стратегического планированная является разработка стратегического плана.

Стратегический план предприятия - это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. В нем определяются действия для устранения или минимизации помех, вызванных изменением внешней и внутренней среды. При разработке стратегического плана необходимо учитывать его целостность и гибкость по отношению к изменению условий внешней среды. Целостность стратегического плана заключается во взаимоувязке и взаимной поддержке различных стратегий предприятия. Например, снижение затрат на производство продукции должно быть взаимоувязано со стратегией поддержании высокого уровня качества продукции.

Основой стратегического плана является собранная информация, которая должна соответствовать следующим критериям: релевантность, своевременность, полнота, достоверность, понятность, регулярность. Для этого отдел стратегического управления совместно с отделом маркетинга, контроллинга, связей с общественностью и других отделов занимается сбором и анализом стратегической информации. В процессе анализа стратегической могут быть успешно использованы такие инструменты стратегического анализа, как PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. При анализе факторов ближнего окружения успешно используется модель “5 сил” М. Портера, направленная на выявление анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления потенциальных конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. При подведении итогов анализа внешней и внутренней среды можно применить матрицу SWOT, состоящую из 4 основных полей: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. На основе этой информации составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Таким образом, можно выявить следующие функции стратегического плана:

- задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

- обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

-стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

-заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

- определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

- создает основу для распределения ресурсов.

- демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Стандартная структура стратегического плана выглядит следующим образом:

I. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (SWOT)

II. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРЕДПРИЯТИЯ

III. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

IV. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

V. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ПРОДУКТОВЫЕ СТРАТЕГИИ

VI. ЗНАЧИМЫЕ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ

VII. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

VIII. КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЕ И РЕСУРСНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

IX. ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОЖИДАННОСТЕЙ

X. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

XI. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Еще одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план. Период, на который составляется как бизнес-план, так и стратегический план составляет 3-5 лет. Однако этот период ожжет отличаться как в меньшую, так и большую сторону и зависит от скорости изменений внешней и внутренней среды. Рассмотрим основные отличия стратегического плана от бизнес-плана:

1) Стратегический план направлен на весь комплекс общих целей фирмы; бизнес-план включает только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

2) Стратегический план – это план с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, т.е стратегический план бесконечен, б/п – конечен

3) стратегический план разрабатывается для внутреннего пользования, б/п – для привлечения инвесторов, т.е. для внешнего пользования

4)б/п более определен количественно, стратегический план – качественно

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются: Форма собственности предприятия; Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); Отраслевая принадлежность предприятия; Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Срок на который составляется стратегический план также варьирует и в России составляет 3 года, максимум 5 лет. В США стратегические планы составляются в среднем на период 5 лет. В Японии стратегический план составляется на период 3 года.

15. Процедура формирования целей и стратегий предприятия.

Бизнес-планы и бюджеты

Финансовые цели

Стратегия маркетинга

Стратегия производства

Цели маркетинга

Стратегия НИОКР

Цели производства

Цели НИОКР

Комплексная стратегия

Миссия/цели

Финансовые стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем. Чтобы представить ситуацию в целом по организации, а увидеть главное и целиком всю картину, используют системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в

создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала; • стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и полномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных

и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг – это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать

следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг – анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

№16 Понятие и порядок выделения предпринимательской единицы

Оценка гибкости имеющегося портфеля:

1. Степень концентрации продаж в отдельных ПЕ.

2. Реакция портфеля на воздействия внешней среды.

Алгоритм выделения ПЕ:

1. смотрим ,какие потребности можно удовлетворить нашей продукцией

2. технология

3. тип потребителя

4. географический район

Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент. Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать.

Методы предварительного анализа ПЕ - Матрица БКГ и кривая жизненного цикла

Пример:

Продукция ОМЗ имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, за рубежом. Основные виды продукции ОМЗ - это фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, - известны в России и Западной Европе как качественные, надежные, эффективные. Увеличивается объем поставок фотоаппаратов и кинокамер в развивающие страны. В последние годы на предприятии освоен выпуск видеокамер для стран Западной Европы. ОМЗ производит также высокоточные оптические приборы: микроскопы, приборы ночного видения, увеличительные стекла (линзы). Основные потребители данной продукции - это медицинские и сельскохозяйственные учреждения, эксплуатационные фирмы, предприятия промышленности. Продукция является профилирующей для ОМЗ и направляется потребителям в России, страны ближнего зарубежья, Западной Европы и развивающиеся страны.

ПЕ1- Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья.

ПЕ2 - Фотоаппараты для развивающихся стран.

ПЕ3 - Фотоаппараты для стран западной Европы.

ПЕ4 –Кинокамеры для России и ближнего зарубежья.

ПЕ5-Кинокамеры для разв. стран.

ПЕ6- Видеокамеры для Р. и бл. зар.

ПЕ7-Оптика для армии и флота.

ПЕ8-Оптика для мед.организ.

ПЕ9-Оптика для обор.предпр.

17. Стратегия дифференциации и возможности ее применения в современных условиях

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии предприятие старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, предприятию приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Виды:

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта

для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

1. Главным фактором дифференциации продукта является обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.

2. Другой фактор дифференциации, примыкающий к первому — это надежность изделия в эксплуатации.

3. Третьим фактором стратегии дифференциации является выступление предприятия на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции или ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

4. Четвертым фактором стратегии дифференциации является сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются в полной мере конкурирующими фирмами.

5. Наконец, важным фактором стратегии дифференциации является соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке

Дифференциация персонала

Наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Инкомбанк» отдельным клиентам предлагает услуг и персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером.

Дифференциация имиджа

При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками. Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro; в Петербурге сигареты «Петр 1»; Итальянская фирма Merlony для обеспеченных покупателей выпускает ; стиральные машины Ariston, а для остальных Indesit

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их; незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными

№18/25 Анализ предпринимательских единиц с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ) представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), в которых работает фирма.

Б КГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали- это соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звезды» оберегать и укреплять (рост и развитие);

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы (укрепление и защита);

• «дикие кошки» (трудные дети) подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»(тщательное рассмотрение).

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров ( «собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

В это же время избыток новых товаров «проблем» может привести к финансовым затруднениям компании.

Второй составляющей устойчивого стратегического портфеля является его гибкость, которая определяется типом реакции стратегического портфеля на воздействие внешней среды и изменения стратегии предприятия. На данном этапе формулируются факторы, имеющие наибольшее влияние, и с помощью экспертной оценки с помощью бальной системы определить уровень влияния данных факторов на отдельные предпринимательские единицы.

Заключительным этапом анализа является вывод по реакции портфеля на воздействия внешней среды и разработка стратегических альтернатив для увеличения гибкости и сбалансированности портфеля.

Устойчивый стратегический портфель не может быть только сбалансированным, или только гибким. В качестве примера сбалансированного, но не гибкого портфеля приведем пример оптико-механического завода, производящего фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, а также высокоточные оптические приборы. Рынками сбыта продукции ОМЗ являются Россия, ближнее зарубежье, Европа.

Все виды деятельности компании распределены на 9 ПЕ и расположены в поле матрицы БКГ в соответствии с показателями относительной доли рынка и темпов роста отрасли. Результаты представлены в виде рис.

Данный стратегический портфель сбалансирован и содержит 3 дойные коровы (ПЕ1, ПЕ 7, ПЕ 8), 2 звезды (ПЕ 5 и ПЕ 4), 2 трудных ребенка (ПЕ6, ПЕ 3) и 2 собаки (ПЕ 2 и ПЕ 9). Однако в портфеле наблюдается большая концентрации продаж в ПЕ 1 (42% от общего объема продаж) и ПЕ 4 (22%) от общего объема продаж, что в совокупности представляет собой 2/3 объемов продаж компании.

ПЕ 1 и 4 – это продажа фотоаппаратов и видеокамер в России и ближнем зарубежье.

После распада СССР рынок России был активно завоеван таким международными гигантами как Canon, Nikon, Olympus, Panasonic и другие, которые предложили более компактные устройства и современные устройства для массового потребления. ОМЗ был не готов к такому резкому снижению объемов продаж и превращения главной дойной коровы и звезды в собак, что привело к сильным финансовым сложностям компании. Во избежание таких последствий руководству предприятия ОМЗ следовало обратить внимание на низкую гибкость продуктового портфеля и увеличить доли продаж других предпринимательских единиц.

Увеличение гибкости портфеля можно произвести за счет:

1)расширения сфер деятельности, или диверсификации производства

и капитала.

№19 Цепной анализ цены, понятие бенчмаркинга и анализа бизнес-процессов

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Определение объекта бенчмаркинга. Выбор партнера по бенчмаркингу. Поиск информации. Анализ. Внедрение.

Цепной анализ цены- метод, при котором необходимо анализировать всю цепь расходов: на снабжение, производство, распределение, обслуживание продукта и развитие предприятия.

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Классическим примером является сравнение методов компании Xerox с ана­логичными методами компании L.L.Bean. Для многих этот пример является классикой бенчмаркинга, наглядно представляя его потенциал в сфере обнару­жения лучших методов.

Компания Xerox искала компании, имеющие, судя по их основным характе­ристикам, те же функции или схожие операции. В этом случае был изучен про­цесс сборки при выполнении заказов клиентов. Процесс рассматривался как схожий по двум основным причинам. Во-первых, эти процессы имели близкие характеристики: товары, с которыми компании имели дело, значительно варь­ировались по размерам, форме и условиям обращения. Во-вторых, и это глав­ное, сравнение процессов привело к выводу о необходимости осуществления сборки вручную. Процесс нельзя было автоматизировать, как предполагалось ранее. Но самым поразительным открытием стал тот факт, что компания Bean вы­полняла процесс сортировки в три раза быстрее Xerox. Именно поэтому Xerox включил компанию Bean в число кандидатов - партнеров по бенчмаркингу.

Виды бенчмаркинга:

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

№ 20/23 Кривая жизненного цикла спроса-технологии/Фазы жизненного цикла спроса-технологии.

В начале 20 века большинство рынков имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Однако начиная с 30 х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70 х годов специалистами отрасли была разработана кривая жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис.

Верхняя кривая на рисунке (жизненный цикл спроса) показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами. Кривая ЖЦ позволяет предугадать смену фаз цикла спроса и предусмотреть стратегии предприятия в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста (G1) - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста (G2) – период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М) – период, когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5. Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на все время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

№21 Миссия организации и требования к ней

Миссия — это генеральная цель фирмы. Она объясняет, зачем фирма существует и определяет ее место среди других организаций.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.

Миссия (в широком смысле слова) – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Корпоративная миссия (девиз корпорации) иногда называют хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса. Она характеризует возможность фирмы (компании) заниматься бизнесом с учетом рыночных потребностей, характера, вкусов, традиций, моды, психологии покупателя, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме; в основе этой миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей через рынок.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культура организации.

Три составляющие миссии: 1.Руководствоваться стратегической направленностью; 2.Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке; 3.Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства.

Предполагается широкое и узкое понимание миссии. В узком смысле, миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной. В широком смысле – это констатация философии и предназначения организации, выражающая совокупность основных целей и предпринимательских намерений организации, связующая неизменность, соединяющая воедино все среды деятельности организации. Миссия в широком смысле должна включать следующие аспекты: 1. стратегическая направленность; 2. уникальная компетентность; 3. агрессивный маркетинг или экономичное производство. Стратегическая направленность – это стремление выиграть в конкурентной борьбе, которое мобилизует предприятие в целом, поддерживает накал борьбы за лидерство на длительную перспективу (пр. Дон-Строй: «Мы знаем как перевести количество квадратных метров в качество приятных открытий»). Уникальная компетентность – это используемый компанией, лежащий в основе бизнеса набор возможностей и технологий, который составляет основу коллективного потенциала, обеспечивая предприятию долгосрочное конкурентное преимущество благодаря уникальному качеству продукции лучшими сервисными возможностями, либо склонностью к дизайну, либо в более эффектной системе продаж (пр. Coca-Cola: «Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

Освежать мир, тело, разум и дух;

Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;

Привносить смысл во все, что мы делаем»).

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность,

а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде» Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя».

Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по

отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества,

и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

ПРИМЕРЫ

Г. Форд определил миссию компании <Форд> как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: <Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении>. Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - <стать мировым лидером>, но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы <способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами>.

Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

названа сфера деятельности компании - производство электробытовых приборов;

прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель - снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;

направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Миссия компании Reyter. Она звучит так: <Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов - наша основная цель>. В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.

№22 Проблемы проведения стратегических изменений.

Стратегическое управление включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность. Однако реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Реализация стратегии должна предусматривать снесение изменений с целью содействия адаптации и обеспечения выживания предприятия. Стратегические изменения могут быть широко классифицированы по их масштабам на постепенные (стратегическая адаптация, включающая в себя в краткосрочном периоде настройки и в долгосрочном периоде приспособление) и революционные (радикальные стратегические изменения, включающие в себя, в краткосрочном периоде, переориентацию и. в долгосрочном периоде, перестройку).

Стратегические изменения обычно сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений, и вызывают сопротивление со стороны организации.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В качестве примера можно привести отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. После того как изменения всё же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации же отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков, то есть несмотря на изменения.

Таким образом, сопротивление стратегическим изменениям определяется следующими факторами:

1. степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

2. длительностью периода внедрения изменения;

3. угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;

4. последствиями изменений для организации;

5. преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);

6. силой культурно политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Рассмотрим более подробно организационное сопротивление изменениям, так как люди являются главными носителями сопротивления так же, как и носителями изменений. Ниже приводятся некоторые признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать на фирме, внедряющей изменения.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1)принятие или непринятие изменения;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Менеджеру, осуществляющему изменения, необходимо знать и помнить, что основными условиями успеха проведения изменений являются:

1. высокий уровень уверенности в правоте изменений;

2. последовательность в реализации программы изменений

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (см. рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

№24 Уровни разработки стратегии предприятия. Общая, деловая стратегия и тактика.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: - уровень корпорации, - уровень СЗХ (отделений), - функциональный уровень, - менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия  СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения  обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и  достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматрива-ются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфи-ческих подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Дело­вая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта страте­гия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Тактика - подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

№27 Комплексный анализ ПЕ с помощью матрицы Мак-Кинзи.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удается сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

ТАБЛИЦА 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация
Позиция в конкуренции
10 Чрезвычайно сильная		Извлечь максимальную выгоду или уйти		Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Инвестировать или удержать позиции
Средняя		Медленно уходить		Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая 0		Уходить быстро, медленно или остаться		Остаться или медленно уходить	Инвестировать, реинвестировать, уходить
Привлекательность СЗХ		0 Низкая		Средняя	Высокая 10
Правила принятия решений
Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений		Принимаемые шаги в отношении
			капиталовложений			позиции на рынке
Положительные	Положительный		Улучшить/сохранить			Вкладывать средства
Положительные	Нулевой		Сохранить/расширить			Реинвестировать прибыли
Положительные	Отрицательный		Пустить на самотек			Извлечь максимальную, выгоду
Нулевые	Отрицательный		Уходить медленно			Ликвидировать активы
Отрицательны	Отрицательный		Уходить быстро

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

№28 Разработка стратегических альтернатив, как один из методов управления рисками

Организация стратегического управления на предприятии включает в себя 2 этапа: стратегическое планирование и реализация стратегий.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Однако разработанная стратегия сама по себе не является гарантией успеха, так как разрабатывается и внедряется в реальных условиях ограниченных временных, финансовых, человеческих и иных ресурсов, что сопряжено с высокой степенью риска в случае ошибки. Риском стратегии называется возможность нежелательного развития событий, взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соотносительно с возможным ущербом от нежелательного развития событий. При разработке стратегического плана выделяют 2 вида рисков: портфельные и конкурентные - связанные с реализацией портфельной и конкурентной стратегий. Для того чтобы выработанная стратегия была эффективной, на этапе разработки стратегического плана менеджеры предприятия должны включить управление рисками.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:

• распознавание, анализ и оценка степени риска;

• разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска – разработка стратегических альтернатив;

• кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

Запланированные операции по реагированию на риски должны: 1)соответствовать серьезности риска; 2) быть экономически эффективными в решении проблемы; 3) быть своевременными; 4) быть реалистичными в контексте проекта.

Рассмотрим более подробно метод управления рисками с помощью стратегических альтернатив. Для формулирования стратегических альтернатив необходимо, прежде всего, проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Следующим этапом является формирование критериев выбора наилучших вариантов альтернатив. Этот этап основан на анализе внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп. Первая группа критериев включает реакцию альтернативной стратегии на возможности/угрозы внешней среды. В данном случае, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая

стратегия соотносится со стратегическими факторами,

полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она не будет эффективной.

2. Другим важным аспектом при выборе альтернативной стратегии является ее соответствие целям предприятия. Необходимо оценить, находится ли она в соответствии с корпоративной миссией, а функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Третья группа факторов включает в себя выполнимость стратегии. На данном этапе необходимо оценить достаточность наличных ресурсов и совместимость альтернативной стратегии с внутренней организацией компании. На данном этапе надо оценить, достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли, а также оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов. Совместимость альтернативной стратегии с внутренней организацией компании включает в себя оценку реакции на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде и уровень сопротивления изменениям.

Пятой группой факторов, влияющих на выбор альтернативной стратегии, учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия, а именно достижение портфельного баланса; • учет выполнимости стратегии; • использование эффекта синергизма.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.

Построение стратегических альтернатив является творческим процессом и зависит от мастерства менеджера. Приведем несколько примеров разработки альтернативных стратегий.

Базовая стратегия компании – лидерство за счет низких цен на продукцию. На рынке появляется новый конкурент, который за счет агрессивного снижения цен (демпинга) пытается завоевать долю рынка. В классической теории победит «Самый толстый», то есть тот, у кого максимальный запас прочности и самая низкая себестоимость продукции. Если компания не может позволить больше снижать цену, то можно выбрать другой путь борьбы с конкурентом. Например, организовать собрание глав компаний, которые работают в этой же отрасли, на котором объединиться для вытеснения демпингующего с рынка. Второй возможностью выхода из ситуации является перевод конкурентной борьбы в другое русло и повышение ценности продукции в глазах потребителя. Например, при заказе страхового полиса, его доставляют покупателю на дом бесплатно.

В случае использования в качестве основной стратегии – дифференциации, компания может столкнуться с проблемой, что новая совокупность

потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься потребителем как стандартная. Таим образом, при классическом подходе побеждает « самый быстрый». Для того чтобы нейтрализовать успех конкурентов в данной области компания может создать новые ценности для потребителя и новые стандарты потребления. В качестве примера рассмотрим рынок мобильных устройств. Этот рынок отличает быстрота морального устаревания технологий и устройств. Рассмотрим пример российском компании «Oysters», выпускающей цифровую технику и автомобильные навигаторы. Особую популярность завоевали планшетные компьютеры компании. Продукты компании основаны на системе Android и не обладают уникальным набором технических характеристик, что могло бы при классическом подходе обеспечить компании долю рынка. Однако руководство компании решило создать новую ценность для потребителя, а именно яркий дизайн устройств, выполненный в традиционно русском стиле (под хохлому, под гжель). Таким образом при разработке стратегических альтернатив побеждает не самый толстый или быстрый, а самый умный. Как говорится, жизнь дает тебе лимон, так выжми из него сок!

№29 Какие группы правил должны по мнению Ансоффа составлять общую стратегию организации.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

(И.Ансофф)

Первая группа правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Стратегия компании РУЯН. 1Принципы оценки результатов.

• Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

• Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

• Оптимальная емкость ниши(30-50 млн.долл. в год).

• Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

• Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

Вторая группа правил:

Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса компании РУЯН.

• Диверсификация бизнеса. В настоящее время 6 направлений: обувная косметика, инсектициды и реппеленты –средства против насекомых; товары для спорта и туризма, «новогодние товары»; товары для пикника и ресторан.

• Фокусирование бизнеса на оптимальных сегментах.

• Работа на «пиках»-сезонность продукта.

• Первопроходца- собственные инновационные продукты, которые никто в мире не делает.

• Дифференциация имиджа- создание собственных брэндов- марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д

• Лидеры в регионах,(филиалы в других российских городах).

• Широкая сеть поставщиков в Америке, Европе,Юго-Восточной Азии.

• Собственное производство.

• Поставка товаров как конечным потребителям, так и организациям.

Третья группа правил:

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

Организационная концепция компании РУЯН.

• Корпорация РУЯН- компания с горизонтальной структурой- включает 15 независимых юридических лиц.

• Отработанная технология бизнеса, внутренней корпоративной культурой, специфическая этика взаимоотношений.

Достижение полной человеческой гармонии способствует вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

Четвертая группа правил:

Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.Оперативные приемы компании РУЯН.

• Постоянный поиск инновации.

• Идеи черпаются по всему миру.

• Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий(производителей, дистрибуторов, и клиентов).

• Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов.

• Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов.

Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

№30 Эталонные стратегии роста

Стратегии роста (наступательные) – внутреннего и внешнего роста

1. 1.Концентрации 2.Развитие рынка 3.Развитие товара	Стратегии внутреннего роста
   4.Вертикальная интеграция 5.Горизонтальная интеграция 6.Диверсификация 7.Слияние, приобретение совместного предприятия	Стратегии внешнего роста

   Стратегия Концентрации

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности)

Принципы стратегии концентрации:

-Повышение эффективности производства

-Повышение эффективности рекламы в части привлечения новых потребителей, а также для повышения потребления существующих

-Захват доли потребителей и рынка у конкурентов

Концентрация успешна:

1.Если рынки не насыщены товаром;

2.Когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества;

3.Когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

4.Когда доли рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут.