5 . Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

С тратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

6. Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

• Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

• Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

• Риски изменились по сравнению с предыдущим значением

• Наступление влияния рисков

• Необходимые меры приняты

• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно

Управление контрактами

Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Состоит из: Планирования контрактов - определения предмета и сроков поставок.

Планирования заявок - документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.

Получения предложений - получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.

Выбора поставщиков - выбора среди потенциальных поставщиков.

Администрирования контрактов - управления взаимоотношениями с поставщиками.

Закрытия контрактов - завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

Структура разбиения работ (СРР)

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие структуры разбиения работ входят:

• структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;

• разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;

• работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

• обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

• разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие

• создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

• более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

• определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

• создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разбиения работ

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

• мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);

• постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?);

• всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);

• размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

• что он представляет из себя?

• из каких составных частей состоит?

• каким образом составные части работают в единой системе?

• на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

• Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).

• Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.

• Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

• Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

Использование программных средств для управления проектом

Из-за большого объема планируемых действий, сложности методов распределения и оптимизации плана проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана без использования специальных программных средств невозможно. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.

Технологию сетевого планирования и управления (СПУ) составляют следующие методы: метод диаграмм Гантта и сетевые методы планирования.

Рис. 1. Диаграмма Гантта

Д иаграмма Гантта (см. рис. 1) представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта:

-сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа;

-отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями.

К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены.

К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся:

-метод критического пути (Critical Path Method - CPM);

-метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique -PERT).

Применение метода CPM позволяет представить комплекс взаимосвязанных действий в виде графической нотации сетевой модели - сетевого графика. Сетевой график представляет собой ориентированный граф без контуров, имеющий одну исходную и одну завершающую вершины, в котором вершины поставлены в соответствии некоторым событиям, а дуги - работам. Основным параметром сетевого графика является длительность критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критического пути определяется тем, что в случае задержки выполнения действий, составляющих критический путь, задерживается срок выполнения всего проекта. Следовательно, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание.

Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США. Если в методе CPM длительности планируемых действий характеризуются детерминированными величинами, т.е. время выполнения действия известно, то в методе PERT - случайными, характеризующимися тремя видами оценок: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом CPM, с той лишь разницей, что за время выполнения работ принимается среднее значение.

Описанные выше методы CPM и PERT являются классическими и первоначально использовались независимо друг от друга. В настоящее время они составляют единый метод сетевого планирования и управления, включающий следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование, оперативное управление планом.

Этап структурного планирования начинается с составления упорядоченного перечня работ, выполнение которых приведет к достижению цели проекта. Затем определяются длительности работ, и строится сетевой график, являющийся основой календарного планирования.

Цель этапа календарного планирования состоит в формировании календарного графика. Календарный график представляет собой сетевой график, привязанный к оси времени.

Этап оперативного управления является реализацией календарного графика. Этот этап подразумевает контроль хода выполнения работ плана, по результатам которого принимается решение о внесении корректив в сетевую модель. При этом разрабатывается календарный график на оставшуюся часть проекта.

Пакеты управления проектами предназначены для планирования проектов и контроля их выполнения. С их помощью можно рассчитывать варианты планов всех уровней детальности и выбирать наилучшие из них, оптимизировать использование ресурсов, определять резервы работ, формировать графики потребности в ресурсах и финансировании, вести наглядное отслеживание текущего состояния проекта в соотношении с плановым, выполнять стоимостный анализ хода работ, прогнозировать результаты имеющихся отклонений от плана, анализировать варианты корректировок планов.