15 Процедура формирования целей и стратегий предприятия

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем. Чтобы представить ситуацию в целом по организации, а увидеть главное и целиком всю картину, используют системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в

данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний,

выглядит следующим образом:

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в

создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала; • стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и полномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

15 а

Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных

и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг – это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать

следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг – анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

14а

Таким образом, можно выявить следующие функции стратегического плана:

- задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

- обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

-стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

-заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

- определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

- создает основу для распределения ресурсов.

- демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Стандартная структура стратегического плана выглядит следующим образом:

I. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (SWOT)

II. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРЕДПРИЯТИЯ

III. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

IV. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

V. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ПРОДУКТОВЫЕ СТРАТЕГИИ

VI. ЗНАЧИМЫЕ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ

VII. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

VIII. КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЕ И РЕСУРСНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

IX. ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОЖИДАННОСТЕЙ

X. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

XI. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Еще одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план. Период, на который составляется как бизнес-план, так и стратегический план составляет 3-5 лет. Однако этот период ожжет отличаться как в меньшую, так и большую сторону и зависит от скорости изменений внешней и внутренней среды. Рассмотрим основные отличия стратегического плана от бизнес-плана:

1) Стратегический план направлен на весь комплекс общих целей фирмы; бизнес-план включает только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

2) Стратегический план – это план с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, т.е стратегический план бесконечен, б/п – конечен

3) стратегический план разрабатывается для внутреннего пользования, б/п – для привлечения инвесторов, т.е. для внешнего пользования

4)б/п более определен количественно, стратегический план – качественно

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются: Форма собственности предприятия; Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); Отраслевая принадлежность предприятия; Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Срок на который составляется стратегический план также варьирует и в России составляет 3 года, максимум 5 лет. В США стратегические планы составляются в среднем на период 5 лет. В Японии стратегический план составляется на период 3 года.

13а

Показатель «привлекательность рынка» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

М одель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Суть модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. (Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.)

Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Абеля Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей;

т ехнология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила»

№ 16 Понятие и порядок выделения ПЕ

ПЕ – сегмент рынка, на кот. Пред-е имеет или хочет иметь выход.

Алгоритм выделения ПЕ:

1. смотрим ,какие потребности можно удовлетворить нашей продукцией

2. технология

3. тип потребителя

4. географический район

СБЕ поменять на ПЕ

Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент. Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать.

Методы предварительного анализа ПЕ - Матрица БКГ и кривая жизненного цикла

№17 Стратегия дифференциации и возможности ее применения в современных условиях.

Стратегия дифференциации – типовая стратегия конкурентного анализа.

Факторы дифференциации:

1. Главным фактором дифференциации продукта является обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.

2. Другой фактор дифференциации, примыкающий к первому — это надежность изделия в эксплуатации.

3. Третьим фактором стратегии дифференциации является выступление предприятия на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции или ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

4. Четвертым фактором стратегии дифференциации является сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются в полной мере конкурирующими фирмами.

5. Наконец, важным фактором стратегии дифференциации является соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, самолеты «МиГ»), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (часы ЗАРЯ).

Дифференциация персонала

Наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов

ПРИМЕР: «Инкомбанк» отдельным клиентам предлагает услуг

и персонального менеджера, некоторые группы клиентов

обслуживаются одним менеджером

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация имиджа:

При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми

ПРИМЕР: 1. Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro в Петербурге сигареты «Петр 1»; 2. Итальянская фирма Merlony для обеспеченных покупателей выпускает стиральные машины Ariston, а для остальных Indesit; 3. Новосибирская швейная фабрика «Синар», наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду по другой маркой.

Российские примеры: компания РУЯН - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д.

Компания X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж.

№ 18 Анализ ПЕ с помощью матриц Бостонской консалтинговой группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ) представляет собой удобный прием сопоставления различных ПЕ (стратегическая зона хозяйствования), в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали- это соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звезды» оберегать и укреплять (рост и развитие);

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы (укрепление и защита);

• «дикие кошки» (трудные дети) подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»(тщательное рассмотрение).

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров ( «собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

В это же время избыток новых товаров «проблем» может привести к финансовым затруднениям компании.

№ 18а

Второй составляющей устойчивого стратегического портфеля является его гибкость, которая определяется типом реакции стратегического портфеля на воздействие внешней среды и изменения стратегии предприятия. На данном этапе формулируются факторы, имеющие наибольшее влияние, и с помощью экспертной оценки с помощью бальной системы определить уровень влияния данных факторов на отдельные предпринимательские единицы.

Заключительным этапом анализа является вывод по реакции портфеля на воздействия внешней среды и разработка стратегических альтернатив для увеличения гибкости и сбалансированности портфеля.

Устойчивый стратегический портфель не может быть только сбалансированным, или только гибким. В качестве примера сбалансированного, но не гибкого портфеля приведем пример оптико-механического завода, производящего фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, а также высокоточные оптические приборы. Рынками сбыта продукции ОМЗ являются Россия, ближнее зарубежье, Европа.

Все виды деятельности компании распределены на 9 ПЕ и расположены в поле матрицы БКГ в соответствии с показателями относительной доли рынка и темпов роста отрасли. Результаты представлены в виде рис.

Данный стратегический портфель сбалансирован и содержит 3 дойные коровы (ПЕ1, ПЕ 7, ПЕ 8), 2 звезды (ПЕ 5 и ПЕ 4), 2 трудных ребенка (ПЕ6, ПЕ 3) и 2 собаки (ПЕ 2 и ПЕ 9). Однако в портфеле наблюдается большая концентрации продаж в ПЕ 1 (42% от общего объема продаж) и ПЕ 4 (22%) от общего объема продаж, что в совокупности представляет собой 2/3 объемов продаж компании.

ПЕ 1 и 4 – это продажа фотоаппаратов и видеокамер в России и ближнем зарубежье.

После распада СССР рынок России был активно завоеван таким международными гигантами как Canon, Nikon, Olympus, Panasonic и другие, которые предложили более компактные устройства и современные устройства для массового потребления. ОМЗ был не готов к такому резкому снижению объемов продаж и превращения главной дойной коровы и звезды в собак, что привело к сильным финансовым сложностям компании. Во избежание таких последствий руководству предприятия ОМЗ следовало обратить внимание на низкую гибкость продуктового портфеля и увеличить доли продаж других предпринимательских единиц.

Увеличение гибкости портфеля можно произвести за счет:

1)расширения сфер деятельности, или диверсификации производства

и капитала.

№ 17а

Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

№16а

Пример:

Продукция ОМЗ имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, за рубежом. Основные виды продукции ОМЗ - это фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, - известны в России и Западной Европе как качественные, надежные, эффективные. Увеличивается объем поставок фотоаппаратов и кинокамер в развивающие страны. В последние годы на предприятии освоен выпуск видеокамер для стран Западной Европы. ОМЗ производит также высокоточные оптические приборы: микроскопы, приборы ночного видения, увеличительные стекла (линзы). Основные потребители данной продукции - это медицинские и сельскохозяйственные учреждения, эксплуатационные фирмы, предприятия промышленности. Продукция является профилирующей для ОМЗ и направляется потребителям в России, страны ближнего зарубежья, Западной Европы и развивающиеся страны.

ПЕ1- Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья.

ПЕ2 - Фотоаппараты для развивающихся стран.

ПЕ3 - Фотоаппараты для стран западной Европы.

ПЕ4 –Кинокамеры для России и ближнего зарубежья.

ПЕ5-Кинокамеры для разв. стран.

ПЕ6- Видеокамеры для Р. и бл. зар.

ПЕ7-Оптика для армии и флота.

ПЕ8-Оптика для мед.организ.

ПЕ9-Оптика для обор.предпр.

И здесь кривая жизненного цикла

У скор рост—рост—замедл рост—зрелость--упадок

1 -- 2 - 3 - 4 -5

№ 19 Цепной анализ цены, понятие бенчмаркетинга и анализ бизнес-процессов

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Б енчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Цепной анализ цены - метод, при котором необходимо анализировать всю цепь расходов: на снабжение, производство, распределение, обслуживание продукта и развитие предприятия.

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Классическим примером является сравнение методов компании Xerox с ана­логичными методами компании L.L.Bean. Для многих этот пример является классикой бенчмаркинга, наглядно представляя его потенциал в сфере обнару­жения лучших методов.

Компания Xerox искала компании, имеющие, судя по их основным характе­ристикам, те же функции или схожие операции. В этом случае был изучен про­цесс сборки при выполнении заказов клиентов. Процесс рассматривался как схожий по двум основным причинам. Во-первых, эти процессы имели близкие характеристики: товары, с которыми компании имели дело, значительно варь­ировались по размерам, форме и условиям обращения. Во-вторых, и это глав­ное, сравнение процессов привело к выводу о необходимости осуществления сборки вручную. Процесс нельзя было автоматизировать, как предполагалось ранее.

№ 20 Кривая жизненного цикла спроса-технологии

Нижнюю часть рисунка не надо!

В начале 20 века большинство рынков имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Однако начиная с 30 х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70 х годов специалистами отрасли была разработана кривая жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис.

Верхняя кривая на рисунке (жизненный цикл спроса) показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами. Кривая ЖЦ позволяет предугадать смену фаз цикла спроса и предусмотреть стратегии предприятия в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста (G1) - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста (G2) – период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М) – период, когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

№ 21 Миссия организации и требования к ней

Миссия — это генеральная цель фирмы. Она объясняет, зачем фирма существует и определяет ее место среди других организаций.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.

Три составляющие миссии (требования к миссии): 1.Руководствоваться стратегической направленностью; 2.Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке; 3.Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства.

Предполагается широкое и узкое понимание миссии. В узком смысле, миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной. В широком смысле – это констатация философии и предназначения организации, выражающая совокупность основных целей и предпринимательских намерений организации, связующая неизменность, соединяющая воедино все среды деятельности организации. Миссия в широком смысле должна включать следующие аспекты: 1. стратегическая направленность; 2. уникальная компетентность; 3. агрессивный маркетинг или экономичное производство. Стратегическая направленность – это стремление выиграть в конкурентной борьбе, которое мобилизует предприятие в целом, поддерживает накал борьбы за лидерство на длительную перспективу (пр. Дон-Строй: «Мы знаем как перевести количество квадратных метров в качество приятных открытий»). Уникальная компетентность – это используемый компанией, лежащий в основе бизнеса набор возможностей и технологий, который составляет основу коллективного потенциала, обеспечивая предприятию долгосрочное конкурентное преимущество благодаря уникальному качеству продукции лучшими сервисными возможностями, либо склонностью к дизайну, либо в более эффектной системе продаж (пр. Coca-Cola: «Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

Освежать мир, тело, разум и дух;

Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;

Привносить смысл во все, что мы делаем»).

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность,

а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде» Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя».

№ 21а

Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по

отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества,

и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

ПРИМЕРЫ

Г. Форд определил миссию компании <Форд> как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: <Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении>. Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - <стать мировым лидером>, но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы <способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами>.

Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

названа сфера деятельности компании - производство электробытовых приборов;

прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель - снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;

направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Миссия компании Reyter. Она звучит так: <Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов - наша основная цель>. В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.

№ 20а

5. Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

Отсюда можно не писать

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на все время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

№ 19а

Но самым поразительным открытием стал тот факт, что компания Bean вы­полняла процесс сортировки в три раза быстрее Xerox. Именно поэтому Xerox включил компанию Bean в число кандидатов - партнеров по бенчмаркингу

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

№ 22 Проблема проведения стратегических изменений

Стратегическое управление включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность. Однако реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Реализация стратегии должна предусматривать снесение изменений с целью содействия адаптации и обеспечения выживания предприятия. Стратегические изменения могут быть широко классифицированы по их масштабам на постепенные (стратегическая адаптация, включающая в себя в краткосрочном периоде настройки и в долгосрочном периоде приспособление) и революционные (радикальные стратегические изменения, включающие в себя, в краткосрочном периоде, переориентацию и. в долгосрочном периоде, перестройку).

Стратегические изменения обычно сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений, и вызывают сопротивление со стороны организации.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В качестве примера можно привести отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. После того как изменения всё же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации же отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков, то есть несмотря на изменения.

Таким образом, сопротивление стратегическим изменениям определяется следующими факторами:

1. степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

2. длительностью периода внедрения изменения;

3. угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;

4. последствиями изменений для организации;

5. преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);

6. силой культурно политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Рассмотрим более подробно организационное сопротивление изменениям, так как люди являются главными носителями сопротивления так же, как и носителями изменений. Ниже приводятся некоторые признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать на фирме, внедряющей изменения.

№ 23 Фазы жизненного цикла спроса-технологии

Верхняя кривая на рисунке (жизненный цикл спроса) показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами. Кривая ЖЦ позволяет предугадать смену фаз цикла спроса и предусмотреть стратегии предприятия в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста (G1) - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста (G2) – период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М) – период, когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

5. Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

№24 Уровни разработки стратегии предприятия. Общая, деловая стратегия и тактика.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения установленных целей

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил. И.Ансофф

Первая группа правил: Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Стратегия компании РУЯН. 1Принципы оценки результатов:

• Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

• Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

• Оптимальная емкость ниши(30-50 млн.долл. в год).

• Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

• Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

Вторая группа правил: Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса).:

• Диверсификация бизнеса. В настоящее время 6 направлений: обувная косметика, инсектициды и реппеленты –средства против насекомых; товары для спорта и туризма, «новогодние товары»; товары для пикника и ресторан.

• Фокусирование бизнеса на оптимальных сегментах.

• Работа на «пиках»-сезонность продукта.

• Первопроходца- собственные инновационные продукты, которые никто в мире не делает.

• Дифференциация имиджа- создание собственных брэндов- марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д

• Лидеры в регионах,(филиалы в других российских городах).

• Широкая сеть поставщиков в Америке, Европе,Юго-Восточной Азии.

• Собственное производство.

• Поставка товаров как конечным потребителям, так и организациям.

Третья группа правил: Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

Четвертая группа правил:Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ СТРАТЕГИИ:

• установление общего направления развития

• отказ от несовместимых со стратегией решений

• после реализации стратегия может исчерпать себя

• прогнозный характер

итеративный характер и наличие обратной связи

№ 24а

ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ

1. ОБЩАЯ( КОРПОРАТИВНАЯ) СТРАТЕГИЯ

2. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

3. ТАКТИКА(ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ)

Три составляющие миссии:

• Руководствоваться стратегической направленностью;

• Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке;

• Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства.

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ:

1. Приобретение нового бизнеса.

2. Открытие предприятия за рубежом.

3. Создание офшорного производства в стране с дешевой рабочей силой

4. Создание совместного предприятия с зарубежным партнером.

5. Договор о франшизе (франчайзинге).

Примеры деловых стратегий:

• Внедрение новой продукции или услуги

• Создание отдела по исследованию и разработкам

• Стратегии поведения на каждом из рынков

• Стратегии по отношению к основным конкурентам

• Распределения ресурсов между отдельными ПЕ( портфельные стратегии)

Примеры функциональных стратегий:

• Стратегия размещения производства

• Стратегия организации производства

• Инновационная или имитационная стратегия НИОКР

• Стратегия финансирования за счет собственных средств с мобилизацией финансовых резервов.

• Стратегия «хищнических цен».

№ 23а

Отсюда можно не писать

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на все время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1фирма добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

№22а

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1)принятие или непринятие изменения;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Менеджеру, осуществляющему изменения, необходимо знать и помнить, что основными условиями успеха проведения изменений являются:

1. высокий уровень уверенности в правоте изменений;

2. последовательность в реализации программы изменений

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (см. рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

№25 Стратегии, генерируемые матрицами предварительного и детального анализа

I .Методы предварительного анализа.

Предварительный анализ нужен для поэтапного рассмотрения товаров – «Трудных детей», «Звезд», «Дойных коров» и «Собак», чтобы не тратить время на дальнейший анализ «Дойных коров» и «Собак». Для «Трудных детей» и «Звезд» – детальный анализ.

1.Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (Матрица БКГ)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары-"Трудные дети "), рост (товары-"Звезды "), зрелость (товары-"дойные коровы") и спад (товары-"собаки").

Матрица БКГ.

Индекс роста	Трудные дети	Звезды
	Собаки	Дойные коровы
	Сравнительная доля рынка

Направления стратегии:

• рост и развитие («Звезды»),

• укрепление и защита («Дойные коровы»),

• тщательное рассмотрение («Трудные дети»),

пожинание плодов/избавление («Собаки»)

2.Кривая Жизненного Цикла спроса-технологии

О бъемы и продолжительности производства того или иного товара  изменяются во времени циклически. Это явление называется жизненным циклом товара.

I II III IV V

I- выход на рынок (вовремя начатое освоение рынка), II- ускоренный рост (укрепление путем минимальной прибыли для увеличения доли рынка), III-замедленный рост(увеличение конкуренции – дифференциация и создание имиджа фирмы и показать основные отличия),IV-зрелость(укрепление и продление этой фазы за счет модернизации и выхода на другие рынки),V-спад (наиболее выгодно продать остатки производства)

II .Детальный портфельный анализ.

Детальный анализ необходим для товаров - «Трудных детей» и «Звезд» .

1.Матрица Мак-Кинзи (Дженерал-Электрик)

«Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», и создала матрицу «Дженерал Электрик» — «Мак-Кинзи» (матрицу GE). Цель работы — оценить привлекательность рынка и стратегического положения предприятия.

Привлекательность рынка	Лидер	Прилагать больше усилий	Удвоить или прекратить пр-во
	Стабильный рост	Наблюдатель	Ограничить расширение
	Защитить	Медленно уходить	Быстро уходить
	Конкурентный статус

№26 Понятие риска и важность учёта его при принятии стратегического решения

Предпринимательская деятельность тесно связана с понятием риск. Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке.

Основные понятие:

Риск (risk) - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая в себя стратегию и тактику управления риском.

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п.

Субъект управления в риск-менеджменте - это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять онкретное решение по действиям в условиях риска.

Процесс управления рисками

Выявление риска

Оценка рисков

Выбор методов управления риском

Применение выбранного метода

Оценка результатов

№27 Комплексный анализ ПЕ с помощью матрицы Мак-Кинзи.

Лидер- характеризуется :

капиталовложениями для обеспечения роста с максимально допустимыми коэффициентами;

сосредоточением своих усилий для сохранения положения.

Стабильный рост- необходимо:

вложить капиталы в наилучший сегмент;

увеличить отличительную компетентность;

Прилагать больше усилий- необходимо:

атаковать позицию лучшего;

усиливать слабые точки своего потенциала;

инвестировать исходя из возможностей.

Защитить - необходимо:

стремиться к немедленной рентабельности:

отстаивать свои возможности в наилучшем сегменте.

Наблюдать - необходимо:

сохранять существующие планы действий;

сосредоточиться на доходных сегментах.

Удвоиться или прекратить деятельность- необходимо:устранить свои слабости;

специализироваться по своим возможностям;

прекратить деятельность, если рост не может быть обеспечен.

Медленно уходить- необходимо:

сократить капиталовложения;

защитить свои позиции в наилучших сегментах.

Ограничить расширение- необходимо:

сократить капиталовложения;

искать пути расширения с небольшим риском.

Быстро уходить- необходимо:

прекратить деятельность в выгодный момент.

Ось У - привлекательность

Лидер	Прилагать больше усилий	Удвоиться или прекратить выпуск
Стабильный рост	Наблюдать	Ограничить расширение
защитить	Медленно уходить	Быстро уходить

Конкур статус предприятия

№27а

Правила принятия решений
Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Принимаемые шаги в отношении
		капиталовложений	позиции на рынке
Положительные	Положительный	Улучшить/сохранить	Вкладывать средства
Положительные	Нулевой	Сохранить/расширить	Реинвестировать прибыли
Положительные	Отрицательный	Пустить на самотек	Извлечь максимальную, выгоду
Нулевые	Отрицательный	Уходить медленно	Ликвидировать активы
Отрицательны	Отрицательный	Уходить быстро

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

№34.Цели создания стратегических партнерств.

Разнообразие и усложнение внешней среды, разрыв в навыках и ресурсах, финансовые трудности и усложнение доступа на рынки подталкивают компании сотрудничать друг с другом.

Существует ряд видов сотрудничества: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия и т.д. - для достижения стратегических целей, которые являются взаимовыгодными для независимых организаций.

Цели стратегических партнерств

• Стремление сократить временной лаг между открытием (изобретением) и появлением нового продукта;

• Проникновения на новые рынки через сбытовую сеть партнера;

• Использование высококвалифицированный научно-исследовательский потенциал контрагентов, их новейшие технологии;

• Уход от квот, санкций, налогового законодательства

• Усиление слабых сторон организации

• Сохранение независимости

Пути получения конкурентных преимуществ при стратегии роста:

- распространение деят-ти на новые сферы и рынки

- сокращение рынка

- повышение ликвидности активов

- защита против слияния

- получение новых технологий, новых произв. навыков

- увеличение объема продаж на рынке партнера

- Создание нового продукта

- разработка новых произв и технологич. Стандартов

- достижение эффекта синергии

Характеристика типов связей стратегических партнерств

	Объединяющие партнерства	Альянс	Взаимное соглашение
Формализация	Центральный орган разрабатывает письменное предписание	Участвующие организации разрабатывает письменное предписание	Неформальные условия без письменных предписаний
Тип связи	Горизонтальная, жесткая	Горизонтальная, средне-жесткая	Вертикальная, нежесткая
Примеры типов отношений	Агентства, Совместное предприятие, Ассоциация, ФПГ , Консорциум	Коалиции, Союзы, Совместные программы	Неформальный комитет, Связи агентств спонсоров, Взаимоотношения заказчика и производителя, Взаимоотношения в канале распределения
Социальная власть	Авторитет	Переговоры	Влияние

В качестве примера можно привести стратегический альянс ОАО "Газпром" и компании Shell Plc. В рамках протокола о глобальном стратегическом сотрудничестве в 2012 г. компании вместе реализуют проект "Сахалин-2", а также рассмотрят возможность развития взаимодействия в области геологоразведки, добычи, переработки и распределения углеводородов в России и за рубежом.

Еще более глобальный пример стратегического партнерства – проект Sukhoi Superjet 100 ( проект российского ближнемагистрального пассажирского самолёт, разработанный компанией «Гражданские самолёты Сухого» при участии более 30 компаний). Основными партнерами являются:

1.Аlenia Aeronautica - стратегический партнер и акционер компании. Участвует в сертификации, продвижении на рынок. Привлекает зарубежные

кредиты и гарантии.

2. Boeing – консультант. Консультирование в области менеджмента проекта,

маркетингового планирования, сертификации и поддержки потребителей.

3. PowerJet - совместное предприятие НПО «Сатурн» и Snecma. Разработка и производство двигателя SaM 146.

№25а Стратегии, генерируемые матрицей Мак-Кинзи.

1)Лидер- характеризуется:

-капиталовложениями для обеспечения роста с максимально допустимыми коэффициентами;

-сосредоточением своих усилий для сохранения положения.

2)Стабильный рост- необходимо:

-вложить капиталы в наилучший сегмент;

-увеличить отличительную компетентность;

3)Прилагать больше усилий- необходимо:

-атаковать позицию лучшего;

-усиливать слабые точки своего потенциала;

-инвестировать исходя из возможностей.

4)Защитить - необходимо:

-стремиться к немедленной рентабельности:

-отстаивать свои возможности в наилучшем сегменте.

5)Наблюдать - необходимо:

-сохранять существующие планы действий;

-сосредоточиться на доходных сегментах.

6)Удвоиться или прекратить деятельность- необходимо:

-устранить свои слабости;

-специализироваться по своим возможностям;

-прекратить деятельность, если рост не может быть обеспечен.

7)Медленно уходить- необходимо:

-сократить капиталовложения;

-защитить свои позиции в наилучших сегментах.

8)Ограничить расширение- необходимо:

-сократить капиталовложения;

-искать пути расширения с небольшим риском.

9)Быстро уходить- необходимо:

-прекратить деятельность в выгодный момент.

2.Матрица фирмы Arthur D.Little (ADL/ДС)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

3.Трехмерная схема Абеля

На матричном подходе основана трехмерная схема Д Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях , двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

№28 Разработка стратегических альтернатив, как один из методов управления рисками.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:

• распознавание, анализ и оценка степени риска;

• разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска – разработка стратегических альтернатив;

• кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

Запланированные операции по реагированию на риски должны: 1)соответствовать серьезности риска; 2) быть экономически эффективными в решении проблемы; 3) быть своевременными; 4) быть реалистичными в контексте проекта.

Рассмотрим более подробно метод управления рисками с помощью стратегических альтернатив. Для формулирования стратегических альтернатив необходимо, прежде всего, проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп. Первая группа критериев включает реакцию альтернативной стратегии на возможности/угрозы внешней среды. В данном случае, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая

стратегия соотносится со стратегическими факторами,

полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она не будет эффективной.

2. Другим важным аспектом при выборе альтернативной стратегии является ее соответствие целям предприятия. Необходимо оценить, находится ли она в соответствии с корпоративной миссией, а функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Третья группа факторов включает в себя выполнимость стратегии. На данном этапе необходимо оценить достаточность наличных ресурсов и совместимость альтернативной стратегии с внутренней организацией компании. На данном этапе надо оценить, достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли, а также оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов. Совместимость альтернативной стратегии с внутренней организацией компании включает в себя оценку реакции на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде и уровень сопротивления изменениям.

Пятой группой факторов, влияющих на выбор альтернативной стратегии, учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия, а именно достижение портфельного баланса; • учет выполнимости стратегии; • использование эффекта синергизма.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.

Построение стратегических альтернатив является творческим процессом и зависит от мастерства менеджера

Рассмотрим пример российском компании «Oysters», выпускающей цифровую технику и автомобильные навигаторы. Особую популярность завоевали планшетные компьютеры компании. Продукты компании основаны на системе Android и не обладают уникальным набором технических характеристик, что могло бы при классическом подходе обеспечить компании долю рынка. Однако руководство компании решило создать новую ценность для потребителя, а именно яркий дизайн устройств, выполненный в традиционно русском стиле (под хохлому, под гжель).

№29 Какие группы правил должны по мнению Ансоффа составлять общую стратегию организации. Приведите пример общей стратегии, состоящей из группы правил.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Различают четыре группы таких правил:

(И.Ансофф)

Первая группа правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Стратегия компании РУЯН. 1Принципы оценки результатов.

• Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

• Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

• Оптимальная емкость ниши(30-50 млн.долл. в год).

• Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

• Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

Вторая группа правил:

Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса компании РУЯН.

• Диверсификация бизнеса. В настоящее время 6 направлений: обувная косметика, инсектициды и реппеленты –средства против насекомых; товары для спорта и туризма, «новогодние товары»; товары для пикника и ресторан.

• Фокусирование бизнеса на оптимальных сегментах.

• Работа на «пиках»-сезонность продукта.

• Первопроходца- собственные инновационные продукты, которые никто в мире не делает.

• Дифференциация имиджа- создание собственных брэндов- марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д

• Лидеры в регионах,(филиалы в других российских городах).

• Широкая сеть поставщиков в Америке, Европе,Юго-Восточной Азии.

• Собственное производство.

• Поставка товаров как конечным потребителям, так и организациям.

Третья группа правил:

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

Организационная концепция компании РУЯН.

• Корпорация РУЯН- компания с горизонтальной структурой- включает 15 независимых юридических лиц.

• Отработанная технология бизнеса, внутренней корпоративной культурой, специфическая этика взаимоотношений.

№30 Эталонные стратегии роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. - благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

30а

• Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.

четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

29а

• Достижение полной человеческой гармонии способствует вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

Четвертая группа правил:

Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Оперативные приемы компании РУЯН.

• Постоянный поиск инновации.

• Идеи черпаются по всему миру.

• Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий(производителей, дистрибуторов, и клиентов).

• Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов.

• Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов.

• Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики.

№ 28а Таким образом при разработке стратегических альтернатив побеждает не самый толстый или быстрый, а самый умный. Как говорится, жизнь дает тебе лимон, так выжми из него сок!

Рассмотри более подробно разработку стратегических альтернатив для 3-х базовых стратегий:

Лидерство в снижении издержек, диверсификация и фокусирования.

№	Риски	Страхование
1	Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках	Использование стратегии первопроходца во внедрении технологических новинок
2	Новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товара	Имидж торговой марки, реклама бойтесь подделки, сертификация товара.
3	Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать издержки	Закупка необходимых ресурсов по низкой цене, использование нематериальных методов мотивации
4	Появление новых более совершенных товаров	Корректировка стратегии в зависимости от жизненного цикла товара,
5	Изменение предпочтения потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.	Стратегия оптимального соотношения «цена-качество»

Стратегия дифференциации

№	Риски	Страхование
1	Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной продукции оказывается невозможным	1.Дифференциация имиджа. 2.Вертикальная дифференциация- для разных сегментов рынка разные факторы дифференциации
2	Потребность в дифференциации продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной	Стратегия первопроходца в области маркетинга.
3	Восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирование) отличительных свойств продукции	Выбирать в качестве наиболее привлекательных направлений дифференциации продукции те, которые связаны с трудностями имитации товара или значительными затратами на неё.

Стратегия фокусирования

№	Риски	Страхование
1	Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами	Процесс поиска ниши должен быть более динамичный, направленный на замену переполненного сегмента на новую нишу
2	Различия между потребностями целевого рынка и рынка в целом могут сократиться	Увеличить «ключевую компетентность» фирмы в обслуживании данного сегмента рынка
3	Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации	Оптимальное соотношение «цена-качество», вертикальная дифференциация

№ 31 Типовые конкурентные стратегии.

Типовые конкурентные стратегии:

• Лидерство в снижении издержек; Дифференциация

• Фокусирование ; Первопроходец ; Синергизм

1. Стратегия низких издержек (лидерство в снижении издержек) – направление в политике организации, которое связывает достижение конкретных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции, что дает ценовое преимущество перед конкурентами.

5 методов получения ценового преимущества:

6. экономия за счет увеличения объемов производства

7. Отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг

8. Экономии издержек за счет создания более дешевых моделей

9. Завоевание монополии на дешевые источники сырья

10. Совершенствование технологии

Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

2. Стратегия дифференциации заключается в политике выделения предприятием своих продуктов или услуг в качестве особо узнаваемых, отличных от конкурентных, обеспечивающих автономность спроса на рынке. Существует несколько факторов дифференциации конкуренции:

1. обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.

2. надежность изделия в эксплуатации.

3. выступление предприятия на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции или ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

4. сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются в полной мере конкурирующими фирмами.

5. соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, самолеты «МиГ»), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (часы ЗАРЯ).

Дифференциация персонала - Наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Многие банки, например «Инком банк», отдельным клиентам предлагают услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов. Также как фитнес-клубы предлагают услугу персонального тренера.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие

№32. Планирование реализации стратегии.

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия

реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку

между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Стратегическое планирование – это планирование настоящего и будущего, исходя из будущего. На данном этапе руководство компании формирует стратегический план, представляющий собой свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Среднесрочное планирование предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Программа- последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Конкретная хронология выполнения программ определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов и процедур. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу),

№33 Сбалансированная система показателей –BSC, как инструмент стратегического контроля.

Стратегический контроль – это процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений и разработка путей по регулированию курса. Он характерен в основном для корпоративного уровня управления. При стратегическом контроле главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

Основные задачи стратегического контроля:

1.Координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекция стратегий.

2.Оценка хода реализации стратегии, достижимости основных целей.

Одним из эффективных инструментов стратегического контроля является Сбалансированная система показателей.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном с целью выявления новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между :стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью :менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

1. способность предприятия к удовлетворению клиента,

2. способность предприятия к удержанию клиента,

3. способность приобретения нового клиента,

4. доходность клиента,

5. объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

1. инновационный процесс,

2. разработка продукта,

3. подготовка производства,

4. снабжение основными ресурсами,

5. изготовление,

6. сбыт,

7. послепродажное обслуживание.

№33а

Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

1. люди с их способностями, навыками и мотивацией,

2. информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

3. организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

№ 32а

а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процедуры определяются как система последовательных шагов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ.

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. с характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться.

Пример

Стратегическое планирование

Стратегия - Прямая вертикальная интеграция компании, производящей одежду, с целью расширения направления деятельности и повышения гарантий покупки продукции.

Среднесрочное планирование (программы)

1 Программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление размера полномочий и ответственности новых руководителей;

2 Программа поведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

3 Программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

4 Программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Краткосрочное планирование

Мероприятия	Исполнитель	цели	Источники финанс.	Сроки выпол
1.включение нового магазина в систему управления сбытом	Зам коммерческого директора по сбыту	Установление раз. полномо и отв. нов. руков.	Из фонда маркетинга	1.01.12-1.05. 12
2.Интеграция магазина в систему бух. и управ. учета	Зам. гл. бухгалтера по общим вопросам	Создание центра прибыли	Средства на зарплату	1.05. 12-1.10. 12
3 .Проведение рекламной компании	Зам коммер. директора по рекламе	Реклама нов. канала рас-пределения.	Средства на рекламу	1.10. 12-1.01.13

Процедуры как заказывать товар, как устанавливать цены, как работать с покупателями, как поступать в случае жалоб и т.д.

№31а Дифференциация имиджа - фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками.

Российские примеры: компания РУЯН - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д.

Компания X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

Новосибирская швейная фабрика «Синар» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

3. Стратегия фокусирования (узкой специализации) - обеспечение лучшего, чем у конкурентов, обслуживания сегмента рынка или относительно небольшой целевой группы потребителей.

Ключи к успеху стратегии фокусирования.

3. выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения,

4. развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.

Привлекательность сегмента

• сегмент достаточно велик, чтобы быть прибыльным, и есть достаточный потенциал для роста,

• фирма, занимающаяся фокусированием на сегменте рынка, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы эффективно обслуживать этот сегмент,

• она может защититься с помощью построенного престижа фирмы и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, являются Компания «ЛЕДИ ИКС & ТРИ ТОЛСТЯКА» (одежда больших размеров), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров(«Дива», «Леди коллекшн»), узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», магазины цветов и проч.

4. Стратегия «первопроходца» (раннего выхода на рынок) – предприятие первым предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Самым успешным российским примером является компания ABBYY, первая разработавшая и производящая системы распознавания документов FineReader и электронные словари Lingvo. Также первопроходцами на российском рынке были российская ИТ-компания «Яндекс», владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом, и компания «Лаборатория Касперского», специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама и хакерских атак. Также успешным примером является компания РУЯН, которая была «первопроходцем» на рынке бытовой химии по производству инсектицидов и реппелентов.

5. Стратегия «синергизма» - получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более сфер деятельности в рамках одной компании.

Множество российских компаний применяют эту стратегию. Она проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Примеры: ОАО «ГАЗПРОМ», группа компаний «ВТБ», группа компаний «Истлайн» и проч.