№ 1 Эволюция систем управления организацией.

Рассмотри эволюцию систем управления организацией на основе плавного перехода от систем управления традиционного менеджмента к системам управления стратегического управления.

В начале 20 века рынок не был насыщен, поэтому эту эпоху называют «эпохой массового производства». В это время начинают активно развиваться крупные компании, такие как автомобилестроительная компания «ФОРД» или корпорация швейных машин «Зингер». Наиболее наглядно можно охарактеризовать эту эпоху выражением Г.Форда: «Какого бы цвета автомобиль не требовался моему потенциальному покупателю, он всегда купит мой Форд черного

цвета». Таким образом, организация в этот период являлась закрытой системой, которая не зависела от внешней среды, ее цели и задачи считались заданными и достаточно стабильными в течение длительного времени. Успех организации зависел от внутренней рациональной организации производственного процесса, снижения издержек и выявления внутренних производственных резервов. Система управления организацией в этот период времени - система управления по контролю. Этот тип управления характеризуется четкостью и жёсткостью функций, правил, команд и контролем за ходом процесса, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения события. При системе управления по контролю особое внимание уделяется разработке справочников и инструкций, а также финансовому контролю. Данный тип управления организацией можно встретить и сегодня на предприятиях, занимающихся массовым выпуском продукции.

После эпохи массового производства пришла «эпоха массового потребления», которая характеризуется насыщением рынка и ростом зависимости организации от внешней среды, а именно от изменений спроса на ее товар.

В 1950-х годах при управлении предприятием руководство начинает применять маркетинг(организация управления, учитывающая в первую очередь потребности рынка, а не возможности производства). На данном этапе перед компаниями встала задача не только предвидеть новые рынки для своих уже существующих товаров, но и создавать новые товары, проектируемые на основе прогноза будущих потребностей потребителей. Для данной эпохи характерна система управления на основе экстраполяции. Этот тип управления основан на апроксимационном характере принятия решения и предположений о том, что будущее может быть предсказано путём анализа сложившейся в прошлом тенденции развития предприятия (рис.1)

Н а рисунке представлен пример долгосрочного планирования, являющегося основной функцией данного типа управления. Здесь план действий организации определяется с помощью переноса на будущее прошлых закономерностей, показателей и структурных характеристик организации. Основными инструментами являются составление текущих бюджетов, составление бюджетов капитальных вложений, целевое управление. Управление на основе контроля и на основе аппроксимации относятся к традиционным системам енеджмента и характеризуются приростным поведением. Приростное поведение менеджеров характеризуется образом действий, направленным на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношении с окружением.

№2 Особенности формирования общей и функциональных стратегий развития.

Организация стратегического управления на предприятии включает в себя 2 этапа: стратегическое планирование и реализация стратегий.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения установленных целей.

Отличительные черты стратегии:

• установление общего направления развития

• отказ от несовместимых со стратегией решений

• после реализации стратегия может исчерпать себя

• прогнозный характер

• итеративный характер и наличие обратной связи

Классификация по иерархии

Общая (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Это инструмент высшего руководства для реакции на внешние угрозы, с которыми сталкивается предприятие. Минимальной целью общей стратегии является сохранение позиций предприятия в рамках его деловой активности. Общая стратегия направлена на достижение миссии организации, на общую предпринимательскую политику.

Деловая стратегия – это стратегия, направленная на достижение основных целей организации. Деловая стратегия включает в себя план распределения ресурсов и систему мер для достижения той или иной цели организации.

Тактика (функциональные стратегии) – направлена на достижение функциональных целей организации (производственная стратегия, маркетинговые стратегии, ценовая стратегия, кадровая, логистическая, стратегия в области исследований и разработок).

Для формирования общей стратегии необходимо описать основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, систему продвижения товара на рынок, а также определить стратегию рыночного роста. Особенно важна система сбыта продукции, так как в современных условиях это главная проблема для любого производителя. Главная цель — описать стратегию маркетинга, которая позволит фирме выйти на тот уровень продаж и прибыли, которые указаны в финансовом плане.

Структура стратегии маркетинга

1.Общие цели маркетинга.

2.Цели товарной политики

2.1. Стратегии товарной политики.

3. Цели ценовой политики.

3.1. Ценовые стратегии.

4.Цели политики ФОСТИС. (формирование спроса и стимулирование сбыта)

4.1. Стратегии ФОСТИС.

4.1.1 Реклама

4.1.2.PR.

4.1.3. Прямые продажи.

№3Системы стратегического планирования по периодам.

Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений) - тип управления, основанный на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Этот тип управления предприятием стал использовать впервые в постиндустриальную эпоху 60-х – 70-х гг. 20 в.), когда управление и планирование текущей деятельности предприятия стало в большое мере зависеть от будущих изменений рынка, внедрения новых технологий, анализа деятельности конкурентов и предвидения появления потенциальных конкурентов. Теперь высшее руководство компании должно владеть ситуационным подходом в планировании деятельности организации, т. е. принимать решения, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и во вне организации.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); • организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); • выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

В рамках стратегического планирования выделяют 2 системы принятия стратегических решений, а именно стратегическое планирование по периодам и выбор стратегических позиций. Впервые это было описано Игорем Ансоффом в книге «Стратегическое управление».

Н а рис. 1 представлена модель системы принятия стратегических решений на основе стратегического планирования по периодам. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех сильных и слабых сторон, опасностей, возможностей, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. На данном этапе анализа проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента). Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное. При анализе дальнего окружения используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с

№3а

окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. При анализе факторов ближнего окружения успешно используется модель “5 сил” М. Портера, направленная на выявление анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления потенциальных конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. При подведении итогов анализа внешней и внутренней среды формируется матрица решений SWOT.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. На данном этапе успешно используются следующие инструменты: 1)Анализ движущих сил отрасли; 2) Анализ конкурентных сил; 3) Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности; 4) Выделение факторов конкуренции; 5) Стратегический анализ издержек; 6) Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп; 7) Выделение ключевых факторов успеха.

Задачей конкурентного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рисунке линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей. Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке.

№ 2а

4.1.4. Продвижение.

5.Цели политики распределения.

5.1. Стратегии распределения.

5.1.1. Тип организации продаж.

5.1.2. Каналы сбыта.

5.1.3.Транспортировка

Цели и стратегии товарной политики

Состояние спроса	Цель маркетинга	Вид стратегии
Негативный Отсутствие Потенциальный Снижение Колеблющийся Полный Чрезмерный Иррациональный	Создать спрос Стимулировать Развить спрос Повысить Сбалансировать Поддержать Снизить Ликвидировать	Конверсионная Стимулирующая Развивающий Ремаркетинг Синхромаркетинг Поддерживающая Демаркетинг Противодействия

• Система ценообразования фирмы. Какой подход используется? Предлагаемая система скидок. Сравнение с уровнем текущих цен.

Ценовые стратегии

• Истинная цена – нейтральная ценовая политика – следование за лидером

Стратегии завышения цены:

• Цена, снимающая сливки

• Безубыточная цена

Стратегии занижения цены:

• Стратегия низкой цены или цены проникновения

• Хищнические цены

• Корзинные цены

• Стратегия странной цены

• Стратегия втягивания – маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе (реклама для потребителей, снижение цены).

Стратегии распространения товаров

• Интенсивное распространение (продавать через настолько большое количество торговых точек, насколько возможно).

• Выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек)

• Эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому количеству торговых точек)

№ 1а

Этот тип поведения также называется бюрократическим.

Его применяют руководители тех организаций, которые боятся изменений и не меняют стратегию управления сбытом и финансирования несмотря на изменение внешней ситуации.

Следующим этапом развития системы управления на предприятии стали 1960-е – 1970-е годы. Это постиндустриальная эпоха. В этот период стало необходимо планировать деятельность предприятия от будущего к настоящему. Управление и планирование текущей деятельности предприятия зависело в большое мере от будущих изменений рынка, которые стало необходимо моделировать, внедрения новых технологий, анализа деятельности конкурентов и предвидения появления потенциальных конкурентов. Система управления предприятием в постиндустриальную эпоху называется стратегическое планирование или система управление на основе предвидения изменений. Этот тип управления основан на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Теперь высшее руководство компании должно владеть ситуационным подходом в планировании деятельности организации, т. е. принимать решения, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и во вне организации. В рамках данного стиля управления организацией выделяют 2 системы принятия стратегических решений, а именно стратегическое планирование по периодам и выбор стратегических позиций.

В начале 1990-х годов изменения внешней среды во многих отраслях экономики как за рубежом, так и в России стали очень стремительны, что их стало невозможно планировать. Теперь ситуационный подход в управлении должен был применяться не только высшим руководством, но и средним и низшим. Менеджеры среднего и низшего звена должны, приводя в жизнь стратегии, видоизменять их, исходя из существующей ситуации. Тип управления организации в таких условиях называется стратегическим управлением или управлением в условиях неожиданностей и представлен на рис.2. Этот тип управления характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности.

К стратегическому управлению относятся управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление по слабым сигналам.

Стратегическое планирование и стратегическое управление относятся к системам управления стратегического управления и характеризуются предпринимательским поведением менеджеров. Предпринимательское поведение -это образ действий, предполагающий не только гибкое реагирование на изменения ситуации как внутри, так и вовне организации, но также означает предвидение будущих возможностей и опасностей, поиск максимального количества альтернативных путей определяемых ситуацией и выбор лучшей из альтернатив.

№4 Стратегическая неожиданность и система управления в условиях стратегических неожиданностей

В условиях быстрого изменения условий внешней невозможно предугадать все трудности, с которыми может столкнуться организация. Именно такие трудности получили название стратегических неожиданностей. Основные характеристики стратегических неожиданностей:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения. В качестве примера стратегических неожиданностей можно привести в сфере образования - приватизация учебных заведений, на рынке автосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на банковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операциям на внутреннем рынке. Примерами стратегических неожиданностей, включающих в себя все 4 фактора, могут служить технический дефолт в России в 1998 году, Мировой финансовый кризис 2008 года, извержение исландского вулкана, парализовавшего экономическую жизнь Европы более чем на 2 недели.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к максимальному значению, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы показаны на схеме и состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

№5Управление на основе ранжирования стратегических задач. Принцип Парето, АБВ- анализ.

К 1990-м годам по всему миру начинается переход от стратегического планирования

к стратегическому управлению. Стратегическое управление характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности (рис. 1)

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

В системе стратегического управления существуют две основные системы принятия управленческих решений: управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе ранжирования стратегических задач создано для успешного решения быстро меняющихся задач. Эта система достаточно проста в применении и представлена на рис. 2.

1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней и внутренней обстановке. При наблюдении за внешней средой используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. Анализ внутренней среды организации проводится по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

№6 Модели стратегического управления. Корпоративное и интерактивное планирование

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В России стратегическое управление начало развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ.

К основным условиям возникновения стратегического управления также относятся:

1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды;

3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки

4.быстрая сменяемость задач

5.необходимость укрепления реакции на изменения

6.высокая цена ошибки

7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Эти новые задачи сделали необходимым внедрение стратегического управления на предприятии, стремящемуся к развитию и процветанию.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» рекомендует рассматривать стратегическое управление, как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегическое управление включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность.

Применение стратегического менеджмента в управлении предприятием может осуществляться по-разному. Существуют 4 модели стратегического управления предприятием:

Хаотическое планирование, интуитивное планирование, корпоративное

№6а

планирование и интерактивное планирование,.

Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует

Интуитивное планирование является первой ступенью применения стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство интуитивно устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение, т.е. используется «стратегический дрейф», основная цель - приспособить организацию к изменением внешней среды.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к корпоративному и интерактивному планированию для сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Корпоративное планирование является следующей ступенью внедрения стратегического менеджмента на предприятии. Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство, оно же осуществляет жесткий контроль процесса выполнения стратегии. Среднее и низовое звено управления строго выполняет принятые стратегии и функционирует по отведённым им свыше траекториям. В качестве примера можно привести крупные российские корпорации авиастроительного комплекса. Например, ОАО «РСК «МиГ» или Корпорация «Фазотрон-НИИР». Однако данная группа предприятий сталкивается с трудностями при внедрении стратегического управления, так как это не строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью.

И нтерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.

№5а

2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству компании как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3.Следующим этапом идет разделение задач по их важности и срочности.

При разделении задач на различные категории можно использовать различные подходы, например, закон Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра. Закон Парето гласит: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Закон Парето широко используется в менеджменте и экономике, а также политологии. Он также является одним из основополагающих принципов тайм-менеджмента. Таким образом, высшее руководство, в первую очередь, работает с 20% задач, которые потенциально принесут компании 80% дохода. Остальные 80% задач, которые потенциально принесут 20 % прибыли, обрабатываются после решения первой категории задач или перепоручаются среднему и низшему звеньям управления.

АБВ-Анализ основан на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными (рис. 3).

Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Наиболее важные дела (А) составляют 15% общего их количества, их решением занимается высшее руководство. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

Важные задачи (Б) составляют 20% общего их количества и подлежат перепоручению. Их значимость для достижения цели примерно равна 20%.

Менее важные (малосущественные) (В)задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. Они подлежат обязательному перепоручению.

Наибольшее же распространение при появлении необходимости срочно принять решение о приоритетности выполнения задач получил ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Высшее руководство вместе с плановой службой компании делит все задачи на четыре категории: а) срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения непосредственно высшим руководством; б) срочное, но неважные задачи должны быть перепоручены среднему и низшему звеньям управления; в) несрочные, но важные задания должны быть решены высшим руководством в пределах следующего планового цикла или перепоручены с установлением срока контроля; г) несрочные и неважные задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4.Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5.Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

№4а

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на схеме линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

Формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности разрабатываются далеко не на всех предприятиях. Некоторые крупные и успешные компании идут по пути формализации задачи разрабатывают все более сложные и быстродействующие системы. Однако также существует другой подход к решению данной проблемы, а именно упрощение, уменьшение периода долгосрочного планирования, отказ от планирования в пользу интуиции и опыта. История менеджмента содержит много примеров успешности каждого из подходов, однако организация сможет успешно противостоять среде только в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

Если руководство не хочет усложнять управленческие структуры до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

№7 Особенности различных стилей стратегического управления.

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения, принимаемые высшим руководством предприятия.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению стилей стратегического управления, называет восемь основных стилей управления:

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы, где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.

Этот стиль управления является классическим и свойственен крупным российским государственным корпорациям. Основные минусы данного подхода – низкая степень гибкости системы к резким изменения условий внешней среды и бюрократизированность.

2. Антрепренерский (Entreepreneurial). Стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством. В качестве примера такого типа управления можно назвать компанию Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер. Такой стиль управления успешен в компаниях, все члены которых связаны одной общей идеей.

№8 Виды конкурентных стратегий и возможности их применения российскими предприятиями.

Типовые конкурентные стратегии:

• Лидерство в снижении издержек; Дифференциация

• Фокусирование ; Первопроходец ; Синергизм

1. Стратегия низких издержек (лидерство в снижении издержек) – направление в политике организации, которое связывает достижение конкретных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции, что дает ценовое преимущество перед конкурентами.

5 методов получения ценового преимущества:

1. экономия за счет увеличения объемов производства

2. Отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг

3. Экономии издержек за счет создания более дешевых моделей

4. Завоевание монополии на дешевые источники сырья

5. Совершенствование технологии

Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

2. Стратегия дифференциации заключается в политике выделения предприятием своих продуктов или услуг в качестве особо узнаваемых, отличных от конкурентных, обеспечивающих автономность спроса на рынке. Существует несколько факторов дифференциации конкуренции:

1. обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.

2. надежность изделия в эксплуатации.

3. выступление предприятия на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции или ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

4. сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются в полной мере конкурирующими фирмами.

5. соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, самолеты «МиГ»), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (часы ЗАРЯ).

Дифференциация персонала - Наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Многие банки, например «Инком банк», отдельным клиентам предлагают услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов. Также как фитнес-клубы предлагают услугу персонального тренера.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. .

№9 Место стратегического менеджмента в управлении предприятием.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. Одним из основоположников стратегического менеджмента по праву считает Игорь Ансофф, американский математик и экономист русского происхождения, написавший в 1979 году книгу «стратегический менеджмент», которая стала один из главных научных трудов в этой отрасли. Дадим определение стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического менеджмента, так как такие изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В России стратегический менеджмент начал развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ.

В централизованно-плановой экономике СССР при разработке своих планов предприятие получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, а также прочие показатели и нормативы, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Таким образом, предприятие занималось только вопросами организации своей деятельности наиболее эффективными способами. После экономических реформ 1990-х гг. предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Кроме того к основным условиям возникновения стратегического управления также относятся:

1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды;

3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки

4.быстрая сменяемость задач

5.необходимость укрепления реакции на изменения

6.высокая цена ошибки

7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Эти новые задачи сделали необходимым внедрение стратегического менеджмента на предприятии, стремящемуся к развитию и процветанию.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» рекомендует рассматривать стратегическое управление, как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений.

№9а

Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность.

Применение стратегического менеджмента в управлении предприятием может осуществляться по-разному. Существуют 4 модели применения стратегического менеджмента в управлении предприятием:

Хаотическое планирование, интуитивное планирование, интерактивное планирование, корпоративное планирование.

Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует.

Интуитивное планирование является первой ступенью применения стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство интуитивно устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение, т.е. используется «стратегический дрейф», основная цель - приспособить организацию к изменением внешней среды. Используется в основном в маленьких компаниях, основанных специалистами данной области, но не имеющими специальных знаний в области стратегического управления.

Корпоративное планирование является следующей ступенью внедрения стратегического менеджмента на предприятии. Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство, оно же осуществляет жесткий контроль процесса выполнения стратегии. Среднее и низовое звено управления строго выполняет принятые стратегии и функционирует по отведённым им свыше траекториям. В качестве примера можно привести крупные российские корпорации авиастроительного комплекса. Например, ОАО «РСК «МиГ» или Корпорация «Фазотрон-НИИР».

Интерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.

Для перехода со ступени интуитивного планирования к корпоративному и интерактивному планировании на предприятии вводятся отделы стратегического управления. Основные функции данного отдела включают в себя:

а) формирование стратегического мышления

б) сбор и анализ стратегической информации

в) выработка стратегического плана

а, б, в – стратегическое планирование

г) координация разработки программ подразделений

д) контроль за исполнением стратегического плана

г, д – реализация стратегий

№8а

Дифференциация имиджа - фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками.

Российские примеры: компания РУЯН - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д.

Компания X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

Новосибирская швейная фабрика «Синар» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

3. Стратегия фокусирования (узкой специализации) - обеспечение лучшего, чем у конкурентов, обслуживания сегмента рынка или относительно небольшой целевой группы потребителей.

Ключи к успеху стратегии фокусирования.

1. выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения,

2. развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.

Привлекательность сегмента

• сегмент достаточно велик, чтобы быть прибыльным, и есть достаточный потенциал для роста,

• фирма, занимающаяся фокусированием на сегменте рынка, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы эффективно обслуживать этот сегмент,

• она может защититься с помощью построенного престижа фирмы и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, являются Компания «ЛЕДИ ИКС & ТРИ ТОЛСТЯКА» (одежда больших размеров), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров(«Дива», «Леди коллекшн»), узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», магазины цветов и проч.

4. Стратегия «первопроходца» (раннего выхода на рынок) – предприятие первым предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Самым успешным российским примером является компания ABBYY, первая разработавшая и производящая системы распознавания документов FineReader и электронные словари Lingvo. Также первопроходцами на российском рынке были российская ИТ-компания «Яндекс», владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом, и компания «Лаборатория Касперского», специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама и хакерских атак. Также успешным примером является компания РУЯН, которая была «первопроходцем» на рынке бытовой химии по производству инсектицидов и реппелентов.

5. Стратегия «синергизма» - получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более сфер деятельности в рамках одной компании.

Множество российских компаний применяют эту стратегию. Она проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Примеры: ОАО «ГАЗПРОМ», группа компаний «ВТБ», группа компаний «Истлайн» и проч.

№7а

4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ. Данный тип управления успешен в компаниях с более развитым уровнем стратегического мышления на среднем и низшем уровнях управления и дает большую свободу действий менеджерам. В качестве примера можно привести развитые международные компании, такие как Boeing, Airbus.

5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

При процессном подходе к управлению компания рассматривается как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Применение данного подхода делает компанию более нацеленной на результат.

6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

10 Понятие и отличительные особенности стратегии

Стратегия – это генеральная программа, выявляющая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов, необходимых для достижения поставленных целей.

Отличительные черты стратегии:

• Устанавливает общее направление развития

• Отказ от несовместимых со стратегией решений

• После реализации стратегия может исчерпать себя

• Прогнозный характер

• Интерактивный характер

• Наличие обратной связи

Стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Вот 4 группы этих правил (И.Ансофф):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

ПРИМЕР: Стратегия компании РУЯН. Принципы оценки результатов.

• Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

• Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

• Оптимальная емкость ниши (30-50 млн.долл. в год).

• Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

• Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

ПРИМЕР: Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса компании РУЯН

• Диверсификация бизнеса. В настоящее время 6 направлений: обувная косметика, инсектициды и реппеленты – средства против насекомых; товары для спорта и туризма, «новогодние товары»; товары для пикника и ресторан.

• Фокусирование бизнеса на оптимальных сегментах.

• Работа на «пиках» - сезонность продукта.

• Первопроходца - собственные инновационные продукты, которые никто в мире не делает.

• Дифференциация имиджа - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester -товары для активного отдыха и т.д

• Лидеры в регионах (филиалы в других российских городах).

• Широкая сеть поставщиков в Америке, Европе, Юго-Восточной Азии.

• Собственное производство.

• Поставка товаров как конечным потребителям, так и организациям.

11 Технология стратегического(конкурентного) анализа: методы и модели

Стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Цель этого исследования – получить максимум информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на заданную перспективу.

В основе формирования стратегии лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения компании в ней. Руководители не в состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды и рыночные возможности организации.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание.

Основные методы проведения стратегического конкурентного анализа:

Анализ движущих сил отрасли.

1. Анализ конкурентных сил (модель Портера).

2. Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности.

3. Выделение факторов конкуренции

4. Стратегический анализ издержек.

5. Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп.

6. Выделение ключевых факторов успеха.

1. Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды.

1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?

3.Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств (т.е. областей факторов) допускающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

2. Пять сил конкуренции (по М. Портеру).

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.

3. Гарвардская модель или стратегическая модель М. Портера.

Эксперты отвечают на следующие вопросы.

Какова конкуренция между фирмами, уже укрепившимися на рынке?

Какова лёгкость входа фирмы в отрасль?

Какова угроза появления на рынке товаров-заменителей?

Какова власть покупателя?

Какова власть поставщика?