2.5. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке с использованием метода расстановки приоритетов

В качестве критериев конкурентоспособности предприятия рассмотрим следующую систему показателей.

Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли:

    (26)

где ОП – объем продаж продукта фирмой;

ООПР – общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую предприятием на рынке.

б) Коэффициент предпродажной подготовки:

,   (27)

где ЗПП – сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Данный показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

в) Коэффициент изменения объема продаж:

,    (28)

где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода.

Этот коэффициент показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен:

,    (29)

где - максимальная цена товара на рынке;

- минимальная цена товара на рынке;

- цена товара, установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя:

,    (30)

где - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности:

,    (31)

где - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта.

Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

,       (32)

где L – общее число показателей в числителе. В данном случае L = 6.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса). Нормативное значение коэффициента – не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Нормативное значение – не менее 0,1.

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности предприятия (КП) будет следующей:

(33)

Согласно значениям КП предприятия подразделяются на группы (рис. 4).

Рисунок 4. – Матрица групп предприятий, конкурирующих на рынке

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту КП от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка.

Рыночные лидеры – предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КП). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты – фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи – фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты – фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Однако предложенный метод не учитывает структурного характера конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура технико-экономических показателей, включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними. Игнорирование перспектив подобного подхода приводит к необоснованной локализации маркетинговых мероприятий, что снижает общую эффективность маркетинговой деятельности, одной из целей которой является поддержание требуемого уровня конкурентоспособности продукции.

Таким образом, возникает необходимость оценки системы взаимосвязанных показателей, интерпретирующих влияние отдельных элементов комплекса маркетинга на результаты рыночной деятельности предприятия.

Для проведения такой оценки используется метод расстановки приоритетов. В его основе лежит измерение значений необходимых для подготовки принятия решений группой компетентных экспертов. Технология использования метода предполагает указание предпочтительного варианта в каждой паре. Выбор такого подхода связан с тем, что качественное сравнение 2-х вариантов проще, чем выражение предпочтения в балльной шкале.

Данный метод заключается в сопоставлении экспертных систем и сравнении вариантов по определенным критериям. При использовании данного метода можно выделить следующие этапы:

1) составление экспертной системы;

2) расчет вектор-столбца, который представляет собой допустимое просуммированное значение всех вариант (критериев);

3) определение абсолютного приоритета, где цифры каждой строки умножаются на соответствующий показатель вектора-столбца;

4) расчет относительного приоритета, который представляет собой пронормированное значение абсолютной важности, то есть общая сумма абсолютных приоритетов принята за единицу, и определяется удельный вес по каждому варианту в его общей сумме.

Понятие стержневых компетенций предприятии, и их влияние на конкурентоспособность

Очевидно, что, чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке. Однако исходной точкой формирования всех конкурентных преимуществ организации являются ее стержневые компетенции.

Стержневая компетенция — состоит из набора компетенций и технологий, вносящих неравнозначный и конкурентно уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю. Она служит источником конкурентного преимущества компании. Стержневой компетенцией определятся один из самых важных параметров успешности бизнеса, она отвечает на вопрос: «Что мы можем делать лучше других?». Поскольку стержневые квалификации уникальны для каждой конкретной компании, существует множество уникальных компаний (бизнесов). Одним из основных способов развития и повышения конкурентоспособности бизнеса является развитие стержневых компетенций.

Все лидеры мировой индустрии имеют достаточно ярко выраженный набор стержневых компетенций, хотя это не всегда открыто констатируется в рекламных проспектах и на плакатах. Например, к стержневым компетенциям компании Honda в первую очередь относится производство мощных двигателей. Следствием этого являются основные конкурентные преимущества, которыми обладают товарные группы компании - от автомобилей и мотоциклов до газонокосилок включительно.

Стержневые компетенции организации практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуализированных технологий и навыков.

Возможно, другие компании и смогут приобрести либо скопировать некоторые элементы сложной технологии. Однако у них нет доступа к схемам взаимодействия и уникальному опыту, позволяющему осуществлять дальнейшее развитие стержневой компетенции.

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами называется стержневой продукцией - это материальное воплощение компетенций. Стержневая продукция - компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Для компании Honda, например, стержневой продукцией являются системы трансмиссии двигателя.

Важно разделять стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку конкуренция в этих сферах идет по различным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Необходимо добиться преимущества на всех трех уровнях.

На уровне стержневой компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональных свойств товаров определенного класса. Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенций компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции.

Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании достаточно легко осваивать различные модификации конечных товаров. Снижаются стоимость, риски и временные затраты на создание новых товарных групп.

Потеря ключевых компетенций может оказаться для фирмы губительной. Отказ от выпуска ранее приоритетного ассортимента продукции исходя только из оценки краткосрочных перспектив может быть чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и ребенка.

Следует иметь в виду, что процесс создания ключевых компетенций - дело весьма длительное. На его формирование компании может потребоваться не одно десятилетие целенаправленных усилий. Поэтому, в отличие от производственных мощностей и даже высококвалифицированных специалистов, ключевую компетенцию нельзя приобрести путем единовременных крупных финансовых инвестиций.

Очевидно, что сегодня любая крупная компания должна обладать достаточно широким и разнообразным товарным портфелем. Но в равной степени ей необходим и портфель компетенций. Для формирования стержневых компетенций многим отечественным компаниям не хватает не столько технических ресурсов и специалистов, сколько зоркости для идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по различным направлениям деятельности.

С другой стороны, именно опыт многих предприятий отечественной промышленности, в первую очередь сферы высоких технологий, наглядно демонстрирует важность стержневой компетенции для выживания организации в стратегической перспективе. Несмотря на десятилетие глубокого кризиса, развал внутреннего рынка, передел собственности, отсутствие опыта современного маркетинга, многим из них удалось выжить и даже в последние годы успешно конкурировать на мировом рынке. Причина именно в том, что, несмотря на все катаклизмы, им удалось сохранить и даже преумножить уникальные технологии и навыки, сформировавшиеся еще в эпоху административной экономики.

Если компании удастся достичь лидерства в производстве стержневой продукции, она опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов, и в соотношении цены и качества.

Компания в целом и отдельные направления ее деятельности (СБЕ - стратегические бизнес-единицы) должны в долгосрочной перспективе стремиться к построению ядра компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли.

Стержневая компетенция является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению.

.Методика выявления стержневой компетенции предприятия

Рассмотрим методику выявления стержневой компетенции предприятия. Для этого необходимо определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа.