Отличительные черты команды

Группа	Команда
Понятие
Независимые члены группы, сосредоточенные на решении индивидуальных задач	Группa людей, совместно работающая на достижение общей цели
Различия
Цели, методы определяет начальник	Цели, методы определяет руководитель команды совместно с её членами
Деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий	Деятельность направлена на выполнение командных задач
Определяются индивидуальные функции	Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата
Личная ответственность	Взаимная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией и мнениями
В центре внимания
Высокие индивидуальные показатели	Высокие коллективные показатели

Командный дух в коллективе, благоприятный психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий:

1. Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия и возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплочённая команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

2. Синергетический эффект достигается в результате «групповой компенсации индивидуальных неспособностей». Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате коллектив становится первоклассной командой.

3. Эффективность команды также зависит от численности и состава. Многочисленные исследования показали, что наиболее продуктивно работают команды, в состав которых входят от 10 до 15 человек. В слишком маленькой группе велики индивидуальная ответственность и напряжённости, поэтому они очень неустойчивы. Большие группы оказывают сильное давление на своих членов, в них часто появляются аутсайдеры, а нередко они просто распадаются на более мелкие подгруппы.

Важная характеристика успешной команды – высокий уровень доверия между сотрудниками.

«Доверие – это ожидание того, что человек или организация

будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам

даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать».

Известно, что в командах с высоким уровнем доверия её члены легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий.

Важные сведения и навыки передаются только в той команде, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте.

Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:

• чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;

• чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);

• атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

Поэтому нельзя забывать выражение «Доверяй, но проверяй!» Доверие и недоверие вполне совместимы. Абсолютное доверие разрушительно.

Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

• Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В некоторых командах вводится “право на ошибку”: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

• Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

Любая команда обязательно состоит из лидеров, способных оказывать влияние на отдельных людей или всю группу, направлять их усилия на достижение каких-либо общих целей, и рядовых членов.

Для того чтобы сформировать компетентную и работоспособную команду, лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями, т. е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь руководить. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

Лидеру необходимо отслеживать в команде:

1. Общение и участие – кто с кем разговаривает, кто остаётся в стороне, кто выступает чаще всех и так далее.

2. Конфликты – неизбежны и необходимы при отыскании эффективных и творческих решений проблем. Как конфликты разрешаются в коллективе?

3. Лидерство – кто на кого влияет. Чтобы быть эффективной, команда должна ясно представлять роли своих членов (кто что делает) и их цели (чего они пытаются добиться).

4. Нормы коллективной жизни – это предпосылки или ожидания членов коллектива, на основе которых определяется, является то или иное поведение приемлемым или неприемлемым; это основные правила, регулирующие коллективное поведение. Какие наиболее очевидные формы поведения в данном коллективе?

5. Эффективное решение проблем – предполагает выявление и формулировку проблемы, выдвижение различных вариантов её решения, анализ последствий, планирование и расчёт действий.

6. Моральный климат – это ощущение комфортности пребывания в коллективе: приятно или неприятно там находиться?

7. Индивидуальное поведение – это то, что делают отдельные члены коллектива для выполнения поставленной задачи и/или как они помогают деятельности команды. Некоторые члены коллектива порой становятся эгоцентричными – они сосредотачиваются на собственных нуждах, а не на нуждах коллектива. Важно уметь замечать, когда такое происходит.

Известно, что успешные результаты деятельности команды обусловлены слаженной работой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей (обязанностей) среди участников.

Роли членов команд определяют сферы ответственности для каждого члена команды ради успешной работы всего коллектива.

В зависимости от сфер ответственности, можно выделить следующие роли в команде (ведущий выписывает эти роли на ватман, спрашивая у ребят, в чём заключается та или иная роль):

1. Лидер команды, руководитель (координирует деятельность команды в целом и особенности взаимодействия её членов, руководит важнейшими обсуждениями, принимает важнейшие решения и т. п.);

2. Ответственный за деятельность организации (планирует работу организации, следит за выполнением плана, организует мероприятия команды и т. п.);

3. Ответственный за формирование субкультуры (имиджа) команды (разрабатывает имидж команды, следит за соблюдением традиций команды и т. п.);

4. Ответственный за связь с общественностью (так называемый PR-щик) (способствует освещению деятельности и успехов команды в СМИ, работает на формирование положительного мнения о команде у общественности, рекламирует команду и т. п.);

5. Ответственный за привлечение ресурсов (ресурсы – материальные (деньги), человеческие, технические и т. п.);

6. Ответственный за взаимодействие c другими организациями (организация совместных дел, обмен опытом и т. п.);

7. Ответственный за работу с потенциальными членами команды (выявление активных учащихся/студентов учебного заведения, привлечение их в команду актива и т. п.).

Эти роли скорее можно назвать обязанностями, должностями. Этот список может быть изменён в зависимости от особенностей команды и её деятельности.

Также на разных этапах функционирования команды могут появляться другие должности (по мере необходимости).

Существует другой подход к классификации ролей в команде: выполнение ролей членами команды в зависимости от индивидуальных особенностей каждого. Предложенные ниже роли – не типы личности, а лишь предпочтения людей, то, как им нравится работать, когда они выполняют общую задачу.

В каждой команде, независимо от её численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей (ведущий выписывает название ролей на ватман):

1. Председатель, руководитель – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

2. Двигатель, мотор, вдохновитель – человек, находящийся в состоянии постоянной готовности, очень энергичный и динамичный, вдохновляет всех на деятельность, борется с инерцией.

3. Генератор идей – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

4. Оценщик, контролёр, критик – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

5. Администратор, сотрудник, «рабочая пчёлка» – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

6. Гармонизатор, командный игрок, опора команды – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".

7. Разведчик и добытчик ресурсов – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

8. Доводчик, завершающий – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Вряд ли найдётся команда из восьми человек, которая будет представлять собой идеальный вариант каждого типа. Некоторые люди могут вообще не попадать ни в одну из командных ролей, в то время как многие другие могут демонстрировать характеристики двух или трех типов. Лидеру команды и всем её членам важно изучить принадлежность к той или иной роли. Если в команде присутствуют слишком много представителей одного типа, команда окажется в затруднительном положении. Слишком много организаторов (которых может быть двое) могут привести к конфликту и ухудшению работы группы и т. п.

Практическая часть:

Тест для определения командной роли

Инструкция: В каждом разделе Вам необходимо поделить 10 очков между предло­жениями, которые наилучшим образом характеризуют Ваше поведение. Очки могут быть распределены как между всеми предложениями, так и между несколькими. Допускается вариант оценки" 10" одного предложе­ния в разделе.