4. Модель процесу конфлікту.

Незважаючи на наявність конфліктної ситуації, як джерела конфлікту, люди не завжди реагують на ці ситуації, особливо, якщо ці ситуації пов’язані з особистими втратами чи загрозами, тоді конфлікт не відбувається.

Але, в багатьох ситуація, людина буде реагувати так, щоб не дати іншому заволодіти об’єктом конфлікту, тоді конфлікт відбувається.

Справжній конфлікт часто відбувається у вигляді намагання довести істинність своєї точки зору і заперечити інші.

Людина, в ході конфлікту, може використовувати засоби впливу, такі як примус, винагорода, традиція, вплив експерта, харизму, переконання чи участі.

Конфліктом можна управляти. В залежності від ефективності управління конфліктом, його наслідки можуть стати функціональними чи дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів, ліквідує причини конфліктів, чи, навпаки, створить їх.

До функціональних наслідків конфлікту належать наступні:

1) Проблема вирішуєть так, що це є прийнятним для всіх конфліктуючих сторін, і, в результаті, учасники конфлікту відчувають свою належність до вирішення цієї проблеми.

2) Зникають ворожість, несправедливість, необхідність діяти проти власної волі, тому зникають і труднощ, пов’язані з вирішенням управлінської ситуації, яка була причиною конфлікту.

3) Конфліктуючі сторони (опоненти), після вирішення проблеми, будуть більше здатні до співробітництва, а не до антагонізму, в майбутніх конфліктних ситуаціях.

4) Конфлікт сприяв більш поглибленій роботі над пошуком вирішення проблеми, сприяв висловлюванню різних думок, що підвищило якість процесу прийняття рішень.

5) Конфлікт зменшує можливість групового однодумства.

6) Конфлікт зменшує рівень покори підлеглих своєму керівнику, тому підлеглі здатні висловлювати ідеї, які суперечать ідеям їх керівників, і це може підвищити якість управлінських рішень.

7) Завдяки конфлікту члени груп опрацьовують можливі проблеми ще до того, як почне виконуватися рішення з вирішення цих проблем.

До дисфункціональних наслідків конфлікту належать наступні:

1) Незадоволення роботою. Поганий духовний стан, зростання плинності кадрів, зниження продуктивності праці.

2) Менший рівень співробітництва з опонентами в майбутньому.

3) Сильна вірність своїй групі та більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.

4) Уявлення про опонентів як про «ворогів», визнання своїх цілей позитивними, а цілі опонентів – негативними.

5) Скорочення взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами.

6) Збільшення ворожості між опонентами по мірі зменшення взаємодії та спілкування.

7) Зміна акцентів: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

5. Методи управління конфліктами в організації

Керівники не повинні вважати причиною конфлікту просту різницю в характерах людей – це тільки один з чинників.

Управління конфліктом потрібно починати з аналізу причин, а потім застосовувати відповідні методи.

5.1 Структурні методи управління конфліктами.

Метод 1. Пояснення вимог до роботи.

Кожному підрозділу і працівнику пояснити, які результати необхідно досягти, рівень цих результатів, визначити джерела необхідної для роботи інформації, кому звітувати, визначити систему повноважень і відповідальності, необхідно чітко визначити політику, процедур, правила реалізації обраної стратегії організації.

Кожний підлеглий повинен усвідомлювати, що чекають від нього керівники в кожній конкретній ситуації.

Метод 2. Координаційні та інтеграційні механізми.

Координаційний механізм управління конфліктом передбачає використання ієрархії повноважень та принципу єдиноначальності, тобто конфлікт між підлеглими вирішується з залученням їх спільного керівника.

Інтеграційний механізм управління конфліктом здійснюється шляхом створення міжфункціональних груп, цільових груп, проведенням нарад між підрозділами, та ін. Ці заходи вирішують проблеми взаємозв’язків і сприяють вирішенню конфліктів.

Метод 3. Загальноорганізаційні комплексні цілі.

Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей застосовується як метод управління конфліктом, оскільки ефективне досягнення цих цілей вимагає спільних зусиль, ефективної взаємодії.

Прикладом таких цілей може бути необхідність конкурентної боротьби з сильним конкурентом, перемогу може здобути тільки організація в цілому, завдяки спільним зусиллям всіх частин.

Метод 4. Структура системи винагород.

Винагороди в організації можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків.

Люди, які сприяють вирішенню загальних проблем організації і здатні ці проблеми вирішувати комплексно, повинні винагороджуватися подядкою, премією, визнанням чи підвищенням по службі.

Система винагород не повинна заохочувати неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Наприклад, винагорода збутовикам за обсяги проданих товарів може призвести до зменшення прибутків, оскільки збутовики, прагнучи збільшити обсяги продажів, почнуть вводити відчутні цінові знижки.

Систематичне зкоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє досягненню загальноорганізаційних цілей, допомагає працівникам зрозуміти, як слід їм поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало політиці менеджменту організації.