Задание "разработка проекта организации" стратегическое направление

1. Анализ среды и определение стратегического направления

ШАГ 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ШАГ 3. 0. БЕНЧМАРКИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

ШАГ 3.1. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ШАГ 3.2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ: ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ О ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ

ШАГ 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГКУЛЬТУРЫ.

ШАГ 5. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ.

ВВЕДЕНИЕ

УРОВНИ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА

Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание такой пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Рис.2.1 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы. Табл.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Рассмотрим стратегические действия, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
• Корпоративная стратегия	• Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	• Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) • Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество • Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

 

• Деловая стратегия	• Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	• Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
		• Формирование механизма реагирования на внешние изменения
		• Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений
		• Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
• Функциональная стратегия	• Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	• Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения
		• Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
• Операционная стратегия	• Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	• Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением цепей подразделения

ШАГ 1.0. АНАЛИЗ СРЕДЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ

Для анализа среды Используем материалы презентации "Методы стратегического анализа"

Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой организации.

Генеральный директор (СЕО) и команды топ-менеджеров делают следующий шаг — это определение видения, миссии и формальных целей путем точного соотнесения возможностей организа­ции с условиями внешней среды. Далее могут быть заданы оперативные цели и стратегии, посредством которых организация будет осуществлять свою миссию. Используем иллюстрацию " Роль топ-менеджеров в разработке стратегического направления деятельности, конструировании и оценке эффективности организации.

Итак , разработка проекта видения, миссии и целей организации: комментарий

Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса — каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Хотя мы используем следующие термины поочередно, мы предпочитаем "стратегическое видение" более общему понятию "предназначение компании". Стратегические установки относятся все-таки больше к настоящему (Что есть наш бизнес?), чем к отдаленному будущему (В каком направлении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосрочную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

Установление целей: вторая задача определения направления развития компании

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Управленческая ценность установленных целей

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Литература по менеджменту пестрит ссылками на цели и задачи. Эти - слова используются в различных значениях, многие из которые не совпадают, Ряд авторов используют термин "цель" применительно к результатам, которые компания стремится достичь в долгосрочной перспективе, и термин "задачи" применительно к краткосрочным целевым показателям деятельности. Некоторые путают их значения. Другие используют эти термины попеременно. Остальные используют термин " цель" применительно к общим целевым показаниям деятельности всей компании, а термин "задачи" — для определения подцелей, выработанных более низкими уровнями управленческого аппарата в соответствии с более общими и содержательными усилиями всей компании. На наш взгляд, мало что достигается оценкой семантических различий между целями и задачами; важным является понимание того, что результаты, которых компания стремиться достичь, различаются по масштабам и времени. Почти всегда компании нужно определять общие и более узкие целевые показатели как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Неважно, какие целевые показатели называются целями, а какие — задачами. Чтобы избежать семантических сложностей, мы будем употреблять один термин "цели" применительно и к целевым показателям, и к результатам деятельности, которых стремится достичь компания. Мы будем использовать определения "долгосрочный" и "краткосрочный" для обозначения временных границ и попытаемся описывать цели словами, которые покажут их масштаб и уровень в компании.

 Финансовые цели

•Более быстрый рост доходов

•Более быстрый рост денежных поступлений

•Более высокие дивиденды

•Более широкие пределы получения прибыли

•Увеличение прибыли на вложенный капитал

• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

• Увеличение притока денежных средств

• Повышение цены акций

• Признание прочного финансового положения фирмы

• Более диверсифицированная база для получения прибыли

• Стабильный доход в периоды экономических спадов

Стратегические цели

•Увеличение доли рынка

•Более высокое и надежное положение в отрасли

•Повышение качества продукции

•Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

•Расширение и улучшение номенклатуры продукции

•Повышение репутации компании среди клиентов

•Улучшение обслуживания клиентов

• Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках

• Увеличение возможностей роста

• Полное удовлетворение запросов клиентов

ШАГ 2. 0. БЕНЧМАРКИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

БЕНЧМАРКИНГ – ПРОЦЕСС САМООЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ

БЕНЧМАРКИНГ – метод мониторинга внешней среды организации. Для бенчмаркинга характерны методы сбора и информации по параметрам деятельности и прежде всего комплекса маркетинга конкурентов и ведущих организаций в отрасли и в мире. В сущности, организация, озабоченная проблемой повышения эффективности бизнес процессов для получения конкурентных преимуществ проводит бизнес-разведку в отрасли, а иногда и за ее пределами. Предшественником бенчмаркинга считается функционально-стоимостной анализ.

Цель бенчмаркинга – приобретение конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности деятельности организации. На основе исследования надежно установить вероятность успеха проекта организации или приобрести конкурентные преимущества за счет повышения эффективности деятельности организации

Предмет бенчмаркинга – сравнительный анализ технологий и бизнес – процессов в организации с конкурентами и лучшими в мире организациями, последовательное изучение новых идей, методов и использование их для того, чтобы обойти конкурентов и стать лидерами рынка.

Исследование конкурентоспособности фирмы в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы воп­росов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией и спроектировать организацию, обладающую конкурентным преимуществом.

1. Каковы основные цели конкурента (лучшей организации)?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей(лучшей организации)?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реа­лизовать свои стратегии (лучшей организации)?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии(лучшей организации)?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий маркетинга. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов и позволяет разработать видение и миссию организации.

Результаты сравнительного анализа (бенчмаркинга) можно свести в таблицу:

ФАКТОРЫ	Наша организация	Конкурент или организация для сравнения
Продукт ………..
Доведение продукта до потребителя (каналы сбыта)
Стимулирование (комплекс маркетинговых коммуникаций)
Цена
Другие факторы, необходимые для разработки проекта

ШАГ 3.1. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ. Проведение SWOT - анализа.

Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегам обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании.

Анализ стратегических альтернатив имеет направленность

ОТ "Существующая ситуация" К "Желательная ситуация"

В результате получаем альтернативные варианты стратегических решений (действия и организационное поведение) Анализируем также «за» и «тгротив»

каждого варианта.

ШАГ 3.2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ: ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ О ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

 

 

Рис. 4. Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей — запланированной и случайной

 Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показано на рис. 4, стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Стратегия одновременно является проактивной (направленной на «гибкое видение») и реактивной (адаптирующейся).

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптированно к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Создание стратегии — это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

 

На рис. 5.1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 3 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества.

Таблица 3. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
•Стратегическая цель	• Ориентация на весь рынок	• Ориентация на весь рынок	• Понимающий ценности покупатель	• Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существ но отличаются от остального рынка
• Основа конкурентного преимущества	• Издержки производства ниже, чем у конкурентов	• Способность предлагать под купателям что-то, отличное от конкурентов	• Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	• Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
•Ассортиментный набор	• Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	• Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	• Характеристики товара — от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	• Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
•Производство	• Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	• Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей: стремление к созданию превосходного товара	• Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	• Производство товара, соответствующего данной нише
•Маркетинг	• Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	• Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	• Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	• Увязка сфокусированных уникалных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
		• Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
•Поддержка стратегии	• Разумные цены/хорошая ценность	• Создание различий характеристик, за которые будут платить	• Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно	• Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача — снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегметы или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
		• Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах: усиление их и создание репутации и имиджа товара

 

ШАГ 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГКУЛЬТУРЫ.

Осуществление стратегии — весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намеченных задач (ШАГ 4.).

Управление изменениями – жизненный цикл организации по Грейнеру, Адизесу.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

• мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

• использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зависимости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.