85. Применение правил выделения процессов. Пошаговое выделение процессов организации.

Бизнес-процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделении, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям, которая позволяет подойти ближе к вопросу описания бизнес-процессов. Цепочка преобразований в бизнес-процессах бывает весьма сложной и длинной.

Предложенный ниже рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований в рамках оптимизации бизнес-процессов идет по более сложному пути:

Цепочка преобразований бизнес-процессов может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис.1), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

Рис.1 Определение владельца процесса при выполнении части работ субподрядчиками

В ходе работ по оптимизации бизнес-процессов может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов в рамках описания бизнес-процессов.

Рис. 2. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 2 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении и описании бизнес-процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение бизнес-процессов

Выделять и описывать бизнес-процессы в такой цепочке (рис.2) логичнее всего будет, привязывая бизнес-процессы к существующим структурным подразделениям (рис.3). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение бизнес-процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Рис. 3. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный бизнес-процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение бизнес-процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения, описания и оптимизации бизнес-процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

• построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

• произвести декомпозицию каждого из бизнес-процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

• в зависимости от размеров организации владельцами бизнес-процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация бизнес-процессов

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по бизнес-процессам в рамках ведения процесса оптимизации бизнес-процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между бизнес-процессами (рис. 4). Строится система управления и описания бизнес-процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления бизнес-процессами.

При регламентировании и оптимизации бизнес-процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

• руководителям "анархического склада" не хочется заниматься "лишней бюрократией" - "мы без этого жили раньше, проживем и дальше" или "у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги";

• документирование взаимоотношений между бизнес-процессами в рамках оптимизации бизнес-процессов приводит к "перетягиванию одеяла (ресурсов)" друг у друга или к "перекладыванию ответственности" друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

• наступает понимание того, что ежедневная "текучка" постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Рис. 4. Шаг 2. Регламентация процессов

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации бизнес-процессов.

Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов

Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

Рис. 5. Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз

В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести "уважение к документу" и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе. Бухгалтер для вашей фирмы: постановка бухгалтерского учета. Бух обслуживание за полцены.

86. Сегментирование деятельности организации на систему процессов. Функции системы менеджмента процесса.

процессов. Функции системы менеджмента процесса.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Такое определение процесса соответ­ствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО се­рии 9000:2000

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию пос­ледовательности работ.Поэтому изменение системы управления про­цессами означает изменение деятельности компании в целом. Каким образом управлять процессом? Как выделять процес­сы компании, рассматривая их в качестве объектов для управле­ния? Для этого необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной струк­туре. Предлагается СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри ком­пании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/вы­ходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик -»потребитель». Этот прин­цип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача про­цесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса- клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. Для каж­дого процесса четко определяются поставщики/входы и клиен­ты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответ­ственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоп­равимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершен­ствование существующей системы функционального управле­ния и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

Функции системы менеджмента процесса

процесс как «совокупно­сти взаимосвязанных видов деятельности, которая по опреде­ленной технологии преобразует входы в выходы, представляю­щие ценность для потребителя». Одной из самых больших про­блем при попытках разработки и внедрения процессного под­хода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для это­го преобразования.

Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно.

• планирование,

• организация,

• контроль,

• координация,

• мотивация.

С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Персонал явля­ется одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала — од­ним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец про­цесса непрерывно или с установленной периодичностью конт­ролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установ­ленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для дос­тижения поставленных целей процесса с максимальной эффек­тивностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, вла­делец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное уп­равление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход про­цесса — Act), изменяя запланированное распределение ресур­сов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность вла­дельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый — в случаях возникновения проблем­ных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совме­щение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов ИСО серии 9000:2000

Замкнутый цикл управления известен как цикл Демин- га P-D-C-A¹ (Plan-Do-Check-Act): планирование — выполне­ние — проверка — управление (исправление)². Методология P-D-C-A представляет собой алгоритм действий руководи­теля по управлению процессом и достижению его целей.

На практике при описании процессов при­ходится учитывать большее число факторов. Так, контур управ­ления процессом раскладывается, как минимум, на двухуров­невое управление:

• стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);

• оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.

Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стан­дартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 гТак,. Ответственность руководства» соответствует разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО 9001:2000. Требования к руководителю по построению системы менеджмента процессами изложены в данном разделе стандар­та. Совершенно аналогично требования трех остальных разде­лов посвящены: