21. Корпоративные информационные системы. Определение, структура, функции.

Корпоративная система (предприятие, организация, учреждение, фирма) — это стабильная формальная социально-экономическая система, которая получает ресурсы из окружающей среды и использует их для целей производства продукции или услуг, обладающих определённой добавочной стоимостью для производителя и ценностью для потребителя. Структурная модель открытой (связанной со средой и внешними системами) корпоративной системы, автоматизированное управление которой организовано на кибернетических принципах ‑ с тремя вложенными контурами управления: операционным, тактическим и стратегическим, ‑ представлена на рис. 1.1.

Корпоративные системы не обязательно связывать с экономической и, в частности, с коммерческой деятельностью. Это могут быть любые организационные системы, созданные для достижения коммерческих или некоммерческих целей. Кроме социально-экономических организаций в эту категорию попадают государственные и некоммерческие организации, формальные или неформальные объединения.

21. Корпоративные информационные системы. Классификация. Характеристики. Примеры.

Теория систем относит корпоративные системы к классу сложных динамических целевых систем организационного типа. Корпоративные системы можно классифицировать по разным признакам, например, по отраслевому ‑ на производственные, транспортные, связные, образовательные, оборонные, коммерческие, некоммерческие, по территориальному – на региональные, межрегиональные и т.д.

Интересная схема классификации корпоративных систем предложена канадским учёным Генри Минцбергом (Henry Mintzberg¹). По этой схеме организации делятся на пять категорий:

• Предпринимательские структуры

• Машинные бюрократии

• Дивизионные бюрократии

• Профессиональны бюрократии

• Организации целевого назначения (адхократии²)

Предпринимательская структура – это небольшая организации, обладающие простой структурой и работающая в быстро меняющемся окружении. Управляется она, как правило, одним предпринимателем, самостоятельно выполняющим все функции высшего руководства. Так начинают свой путь многие предприятия малого бизнеса.

Машинная бюрократия³ – производственное предприятие среднего размера (средний бизнес), существующая в медленно меняющемся окружении, производящая один или небольшое число продуктов и/или услуг и управляемая достаточно большой централизованной командой менеджеров.

Дивизионная бюрократия – это сочетание нескольких машинных бюрократий, каждая из которых производит один или несколько продуктов и/или услуг, объединённых центральным руководством. Примером таких предприятий служат крупные производственные объединения, например, General Motors, Кировский завод и др.Профессиональная бюрократия – это организация, базирующаяся на использовании знаний, в которой производство товаров и услуг находится в руках экспертов и профессионалов. Основные рычаги управления в таких организациях находятся в руках начальников подразделений (департаментов). Центральное руководство ведает только общим руководством. В эту категорию попадают образовательные, медицинские, юридические учреждения.Организации целевого назначения (адхократия) состоят из больших групп специалистов, временно организованных в многопрофильные коллективы для выполнения конкретных проектов или работ. После выполнения задания такие организации, как правило, расформировываются или переориентируются на выполнение других заданий или проектов. Степень централизации управления очень низкая. К ним относят консалтинговые, научно-исследовательские и проектные организации.

21. ERP – системы. Структура, функции. Пример SAPR/3.

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности[1][2]. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

ERP-системы, предназначенные для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия, используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки:

- планирование продаж и производства. Результат действия блока — разработка плана производства основных видов продукции;

- управление спросом для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени; для определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.;

- укрупненное планирование мощностей для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости;

- основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством;

- планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана;

- спецификация изделий. Определяют состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах;

- планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности;

- маршрутизация/рабочие центры — конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия;

- проверка и корректировка цеховых планов по мощностям;

- управление закупками, запасами, продажами;

- управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и ДР.);

- управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг);

- управление проектами/программами.

SAP R/3 (SAP ERP)

Говоря «SAP» в большинстве случаев[источник не указан 384 дня] подразумевают другую аббревиатуру: SAP R/3, здесь «R/3» — краткое обобщённое название интегрированной автоматизированной системы управления, которая и является, по сути, основным продаваемым продуктом этой фирмы. Известно, что до R/3 была система R/2 и R/1. Однако, широкую известность приобрела именно система R/3, поэтому именно эта аббревиатура и применяется наиболее широко. В данный момент, в связи с активным развитием линейки продуктов SAP, центральная ERP-система официально называется SAP ERP ECC (Enterprise Core Component). Текущая версия системы, официально продаваемая и поддерживаемая компанией, — 6.0.

Система SAP R/3 ориентирована главным образом на крупные и средние предприятия. (В западном понимании <300 человек — малый бизнес)

Значение R/3 в аббревиатуре SAP R/3

Буква R из R/3 является начальной буквой слова «Realtime» и означает немедленную проводку и актуализацию данных, которые в рамках интеграции немедленно доступны всем заинтересованным отделам предприятия. Цифра 3 означает, что в системе реализована архитектура клиент/сервер приложений/система управления базами данных (трёхзвенная модель), в отличие от R/2, которая работала на мейнфреймах (больших ЭВМ).

21. BMP - системы. Структура, функции. Общая характеристика.

BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Функциональная архитектура классической BPM-системы банка складывается из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. Это базис BPM-системы. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей Головного офиса и филиалов организации, из дочерних компаний. Вторая составляющая решения - набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента BPM - средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей.

Рис. 2. Этапы и инструменты цикла корпоративного управления

В чем же преимущества и новизна BPM-подхода? Дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки ПОЛНОГО ЦИКЛА управления компанией. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса (см. рис.2):

1 этап. Разработка стратегии . Цель первого этапа - выделение целевых показателей бизнеса и планирование количественных значений их метрик - KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как BSC (BalancedScorecard, система сбалансированных показателей).

2 этап. Планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

3 этап. Мониторинг и контроль исполнения . Третий этап в цикле корпоративного управления - мониторинг и контроль исполнения бюджетных планов. Фактические значения по статьям управленческого учета вычисляются на основе собранных в Хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты "план-фактного" анализа на основе технологии OLAP.

4 этап. Анализ и регулирование . На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы банка. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления - между выбранной банком стратегией и ее практической реализацией - замыкается.