11. Стратегия предприятия.

Стратегия – находить правильные пути к достижению победы. Стратегия фирмы – совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей (определить общее направление деятельности).

		позия фирмы в конкуренции
		сильная	слабая
привлек-ть страт-ой зоны хозяйств-ия	высо-кая	оптим-ть ("звезды")	усилить или удержать ("дикие собаки")
	низ-кая	извлечь полную выгоду ("дойные коровы")	уйти ("собаки")

Модель анализа Мак-Кинси 7S. Название модели идет от названия компании и семи факторов (strate­gy - стратегия, skill - навыки, shared values - общепризнанные ценности, structure - структура, systems - системы, staff - кад­ры, style - стиль). Очередность изменения составляющих (сверху вниз).

Стратегическое положение фирмы оценивается по показателям: •относительный размер; •рост; •доля рынка; •позиция; •сравнительная рентабельность;•чистый доход; •технологическое состояние; •руководство и люди.

Привлекательность рынка оценивают по показателям: •абсолютный размер; •рост рынка; • широта рынка; •ценообразование; •структура конкуренции; •отраслевая норма прибыли; •социальная роль; •влияние на окружающую среду; •юридические ограничения.

Факторы: стратегия, навыки, ценности, структура, система, кадры, стиль.

Стратегия подсказывает, на чем предприятие должно концентрировать свои усилия и какие согласованные действия нужно произвести, чтоб добиться существенных конкурентных преимуществ. Модель Мак-Кинси не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработки стратегии. Эта модель представляет собой целостный взгляд на развитие корпорации.

Недостатки: трудность учета рыночных отношений, слишком большое количество критериев, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

позиции (квадраты) модели ADL/LC для выбора страт-ких рекондаций
положение в конкур-и	жизненный цикл
	рожд-е	раз-тие	зрел-ть	стар-ие
домини-рующее
сильное
удобное (заметное)			новые продукты/тад-ые рынки
посредс-твенное
слабое

Модель ADL LC. В основе анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизн-го цикла отрасли и пяти кон­курентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, ко­т-я дополняется набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, кот-е характеризуют стадию жизн-го цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его отно­сительное положение на рынке (ось А').

Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в кор­поративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы при­водится цифра, кот-я показывает вклад данной ячейки в опреде­ленный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные зна­чения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относитель­ному распределению фин-ых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда). Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1.Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы опре­деляется в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2.Специфический выбор. Он определяется точечной позицией биз­нес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).

3.Уточненные стратегии. Фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. Мат-ца фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизн-ый цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в ко-х не предпри­нимаются попытки изменить жизн-ый цикл отрасли.

Матрица БКГ. Идея, заложенная в модель БКГ состояла в том, что завоевание большей доли рынка позволяет рационализировать пр-во на основе крупносерийного выпуска продукции, снизить затраты, повысить конкурентоспособность и рентабельность. Главной проблемой организации деятельности в переходный период были связаны с управлением большими массами людей, капиталом. Существует модифицированная матрица БКГ. Она рассматривает все виды деятельности предприятия, кот-е делятся на 4 направления, для каждого вида разрабатывается своя стратегия, рассматривается относительная доля рынка по горизонтали (ОДР) и доходность инвестиций по вертикали (Р).

1-Характерно для супермаркетов, производящих продукты питания. Стратегия м.б. направлена на снижение издержек, концентрации производства, переход в др. направление, выпуск др. видов товаров.

2- Возможно в случаях, если для покупателя важна цена. Нужно строго контролировать издержки, вводить НОУ-ХАУ. Зависит от жизненного цикла отрасли.

3- Не существует однозначных связей м/у Р и ОДР, т.к. существует много конкурирующйх преимуществ. Самая лучшая стратегия – фокусирование, если в отрасли существует много средних и мелких предприятий. Характерно для ранней стадии жизненного цикла продукта.

4- Характерно для масштабного пр-ва с автомобилестроением.

Проникновение на рынок – оптим-я усилий по гибкой цен-ой политики, увел-ие доли рынка за счет конк-ов.

Развитие рынка - выход на новые рынки уже с имеющимся товаром, если есть новые сегменты рынка и рассмотрены геогр. каналы сбыта.

Диверсификация – расширение сферы деятельности предприятия, ориентирована на новые рынки сбыта. Рискованная стратегия. Применяют при банкротстве предприятия.

Для того чтобы использовать матрицу нужно на одной оси (вертикальной) зафиксировать темпы роста рынка данного предприя, а на другой оси - его долю на этом рынке. Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятия в составе одного портфеля.

С ее помощью можно выявить победителей, лидеров рынка и установить степень сбалансированности м/д предприятиями в разрезе 4-х квадратов матрицы. Эта матрица используется для оценки потребностей в финансировании. Она не предназначена для выявления критерия успеха, но ее использование помогает руководству управлять сложными предприятиями. Портфель крупных предприятий д.б. сбалансированным, в них д.б. обеспечено правильное сочетание. подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста с предприятиями, располагающими. избыточным капиталом. Квадраты матрицы БКГ:

1. предприятия, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики наз. «Звездами»

2. предприятия, завоевавшие большую долю рынка в зрелых отраслях наз. «Дойными коровами»

3. предприятия, завоевавшие небольшие доли рынка в быстро растущих отраслях наз. «?» или телятами.

4. предприятия, с низкой долей рынка в отраслях переживающих стагнацию наз. «Собаками»

звезда	?
корова	собака

Данная матрица решений: 1) достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного бизнеса 2) в какой бизнес надо направлять инвестиции.

Сценарное планирование – инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений. Цель: найти несколько вероятных сценариев для развития предприятия.

Сценарное планирование проходит 5 шагов:

1. определение ключевых стратегических направлений. Собираются все результаты проведенного анализа; выявление перечня направлений развития и возможные альтернативные решения. Решения должны быть актуальными за последний квартал, месяц, год (открыть филиал, выйти на новый рынок).

2. установление ключевых факторов ближней внешней среды (предприятия-поставщики, конкуренты, потребители). Обращается внимание на использование, появление потребительских ресурсов.

3. определение ключевых факторов дальней внешней среды. Рассматривается влияние дальней внешней среды на ближнюю (н-р, демографическая ситуация).

4. ранжирование по степени важности и неопределенности. Ранжирование проводится для принятия стратегических решений уровня 1-го шага. Неопределенность по факторам 3-го шага, для принятия решений на 1 и 2 шагах. На 4-ом шаге выявляем примерно 2-3 фактора по каждому критерию. Сценарии зависят от разности факторов.

5. выявление логики каждого сценария. На основании 4-х шагов мы приходим к определенным факторам, которые повлияют на решение нашей проблемы, т.е. можно корректировать сценарий по возможности (н-р, есть ли господдержка, какова цена на топливо …). Сценарный драйвер – ключевой фактор, который принят за основу развития ситуации (удачное развитие; внутренний и внешний рынок; внедрение технологии, если они снижают расходы). Драйвер – комплекс программ, выполняющих определенные функции.

6. очистка сценария. Возвращаемся ключевым факторам шага 3 и 2 и оцениваем их в плане развития каждого из сценариев, т.е. смотрим, что мы забыли или сделали лишним.

7. выводы – оценка устойчивости отдельных стратегических решений (устойчивость, размер рисков и т.д.).

8. определение характерных индикаторов. Для каждого сценария рассматриваются индикаторы, т.е. критический уровень.