Порівняльний аналіз західної та східної управлінської культури (Самостійна робота)

Основні моделі кадрового менеджменту

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту:

1. Менеджер з персоналу як попечитель своїх працівників, котрий піклується про здорові умови праці і сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві (кінець XIX — початок (XX ст.). Посадовий статус менеджера з персоналу досить низький: це клерк, який має підготовку у сфері соціології, психології і допомагає лінійним керівникам реалізовувати ефективну політику корпорації стосовно найманих робітників.

2. Менеджер з персоналу як фахівець із трудових договорів (контактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масову некваліфіковану працю, у нього подвійна роль: здійснення адміністративного контролю, облік посадових переміщень і регулювання трудових відносин у проведенні переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру високий статус в організації.

3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу ор­ганізації, котрий відіграє провідну роль у розробці й реалізації довгострокової стратегії підприємства. Він входить до складу його вищого керівництва і має підготовку у сфері управління людськими ресурсами.

Проте для вітчизняних кадрових служб розходження між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами має умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду. Розглянемо недоліки традиційних методів управління персоналом.

1. Дотепер не існує єдиної концепції управління, що обумовлено широкою розмаїтістю підходів (через історичні, національні, організаційні розходження).

2. Кадрова робота традиційно перебувала поза увагою керівників. Фінансові й виробничі фактори завжди мали пріоритет у порів­нянні з пропозиціями кадрових працівників.

3. У фахівців з управління персоналом із самого початку сфор­мувався імідж захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей.

4. Дотепер існує розхожа думка, що для управління персоналом не потрібно спеціальної підготовки, що будь-який керівник мо­же впоратися з функціями менеджера з персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої підготовки знижувала авторитет кадрових працівників в очах керівництва й лінійних керівників.

Перетворення управління персоналом на управління людськими ресурсами - ця трансформація кадрового менеджменту виражається в таких тенденціях:

• протягом останніх років у розвинених країнах спостерігається відносне й абсолютне зростання кількості працівників кадро­вих служб;

• підвищився статус цієї професії: керівників кадрових служб по­чали включати до складу правління компанії і навіть до ради директорів;

• різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу;

• в умовах зростаючої конкуренції ізоляція кадрової політики згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

Чим відрізняється управління людськими ресурсами від управ­ління персоналом?

1. управління людськими ресурсами переорієнтоване з потреб персоналу на потреби самої організації в робочій силі; пріоритети визначаються результатами аналізу наявних робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

2. кадрова політика стає більш активною, на відміну від традицій­но реактивної і пасивної.

3. відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота керівників усіх ланок поєднується в систему кадрового менеджменту, яка лише й здатна ефективно реалізувати таку політику.

Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, із колективних цінностей — індивідуалістичні