5. Сутність, мета та етапи наймання персоналу.

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою уникнення додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організація роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу. По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистіс-ні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід.

Наймання на роботу – це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей

Наймання персоналу – це своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець – знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник – одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

6. Сучасні технології наймання персоналу.

У разі потреби у персоналі необхідно організувати його набір. Загальна схема технології набору персоналу приведено (при застосуванні 6).

Технологія – це чіткий структурований алгоритм виконання певної діяльності, що будь-яких відхилень.

Блок 1. Визначення вимог до кандидату:

>общеорганизационние вимоги;

> формальні вимоги;

> знання й уміння, які повинен мати кандидат до надходження працювати;

> очікувана результативність / ефективність діяльності;

> вимоги до постаті.

>Аттестационний метод:

Для визначення вимог до претендентів на вакансію необхідні вивчення даної професійної роботи і складання професіограми, які мають включати, з одного боку, детальне опис самої діяльності, з другого - вимоги до спеціаліста. Для складання професіограми й виконання вимог до кандидату можна до професійного журі, що складається із найбільших фахівців у цій сфері, бажано працівників даному підприємстві.

>Аттестационний метод грунтується на принципі побудови ділового портрета кандидата з допомогою спеціально розробленого методуперсонал-технологии. Суть методу полягає у розробці переліку з 80 професійних, ділових та особистісних якостей стосовно даної управлінської діяльності. Ці якості описуються як словника ділові характеристики. До кожногоаттестуемого призначається група експертів у складі вищих керівників, підлеглих та його колег, які знають кандидата. Експертів просять вибрати з словника кілька якостей, підхожих цьому кандидату. Через війну обробки даних виходить ділової портрет. Комп'ютер видає готовий документ, у якому поруч із об'єктивними даними (посаду, освіта тощо.) текст із 16-ти характеристик.

>Аттестационний спосіб не застосовують для добору у чистому вигляді. Він, зазвичай, доповнюється співбесідою та інші типами випробувань.

Як приклад можна розгледіти менеджерську концепцію ТарасоваВ.К., орієнтовану п'ять необхідних управлінських блоків:

> складання ділових листів, наказів і розпоряджень; розробка положень, статутів, інструкцій;

> техніка перехоплення й утримання правління – стратегія і тактика конкурентної боротьби, забезпечення мотивації кадрів;

> організація виробництва – оцінка претендентів на робочі місця та наймання працювати, аналіз технологій, вибір системи стимулювання і оплати праці;

> техніка спілкування;

> техніка перехоплення й утримання управління;

>Игротехнический метод.

Це досить складна й різноманітна процедура. Відомі 2 принциповихигротехнических підходу. Перший - з урахуванням менеджерської концепції Тарасова із суворо структурованими ігровими імітаційними процедурами, тобто у рамкахперсонал-технологии, другий – з урахуванняморганизационно-деятельностних ігор (>ОДИ).

Відповідно до процедурамиОДИ розбивається на виборах 4 фази:

У першій фазі ігровий колектив здійснює системний аналіз ситуації, намагаючись виходити схему підприємства у його різноманітних функціональних стосунки з зовнішніми системами. У другий і країни третьої фазах гри обговорюються найважливіші підприємствам аспекти ситуації, на четвертої фазі – тема, що з господарської та економічної політикою майбутнього керівника.

Організаційно учасникиОДИ розбиваються втричі групи: група претендентів (які у своє чергу розбиваються на підгрупи), групи експертів і робоча група з функцією експертної оцінки.

В кожній фазі по 2 – 3 години відводиться працювати в підгрупах, потім проводяться загальні засідання, у якому кожна підгрупа робить 5- 10 хвилинний доповідь. За кожним доповіді розгортається дискусія. Обов'язкова процедура (1 годину) – рефлексивний аналіз ситуації, тобто розбір те, що відбувається на грі.

Після закінченняОДИ починається «виборча кампанія», у процесі якогопретенденти-финалисти виступають відносини із своїми програмами у різних службах і підрозділах підприємства. Цей етап завершується остаточним вибором кандидата на вакантну посаду.

Метод ситуаційного моделювання.

Це технологія, орієнтована влади на рішення конкурсних завдань за умов соціально – економічної, політичної нестабільності.

Процедури конкурсу конструюються стосовно завданню відбору.

Рішення завдання вибору процедур грунтуються на обраної парадигмі конкурсу. Залежно від поєднання управлінських форм та його частки в організаційної культурі підприємства виробляються рекомендації розробникам конкурсу з використанню тих чи інших процедур. Одна з імовірних методів визначення частки управлінських форм – експертну оцінку організаційної культури підприємства. Результат цієї оцінки може виражатися у відсотках наявності тій чи іншій управлінської форми і як діаграми – кола. Інакше кажучи, моделюється ситуація, у якій доведеться діяти майбутньому керівнику, і визначаються вимоги щодо нього.

Доцільність використання конкретних методів (чи його поєднання) виробляється у відповідність до двома принципами: адекватністю конкурсних процедур цій ситуації які є ресурсів і цілям організаторів конкурсу; сполучуваністю конкурсних процедур між собою з урахуванням обраних парадигм проведення конкурсу.

Блок 2. Завдання й менеджера за підбором персоналу при найманні:

> грамотно прийняти замовлення керівник підрозділи, оцінивши, хто йому потрібен;

> забезпечити приплив кандидатів;

> відібрати їх саме тих, хто максимально адресований на цьому робоче місце.

Блок 3. Шляхи підвищення якості попереднього відбору:

> що можна доручати менеджеру за наймом персоналу;

> чого слід доручати менеджеру за наймом персоналу.

Блок 4. Підготовка до інтерв'ю:

> Упорядкування презентаційного тексту;

> Постановка цілей;

> Вибір методів;

> Якісна організація інтерв'ю.

Блок 6. Прийняття рішення:

>Фиксирование результатів (принципи, методика);

> Чи може бути рішення крім «так» і «немає»;

> Формування й узгодження пропозиції.

>  Блок 7. Розподіл ролей у межах найму між лінійними менеджерами і службою персоналу.