В зависимости от величины потерь и вероятности наступления риска:

• наиболее вероятные риски-наступление этих рисков приводит к уменьшению прибыли предприятия

• допустимые риски- приводят к полной потере прибыли (точка беззуб, Приб=0)

• критические риски – риски, приводящие, как правило, к полной потере выручки и появлению убытков,

• катастрофические – приводят к банкротству компании, прибыль в «-», с кот предпр не может справиться.

8.Управление риском как одна из функций Проджект менеджмента: качественный и количественный анализ рисков.

Качественный анализ предполагает:

-выявление источников и причин внешних рисков проекта,

-Определение этапов и работ внутри проекта, при выполнении кот возникает риск (установление потенциальных зон рисков проекта).

- Идентификация (опред-е, перечень всех рисков) всех наиболее значимых рисков проекта.

Количественный анализ вкл

- Определение вероятности наступления каждого риска (Р).

- Определение величины потерь по каждому риску (Нп).

- Оценка допустимых уровней отдельных рисков и риска по проекту в целом.

Основные количественные характеристики рисков.

Р – вероятность,

Нп – величина потерь.

1. Степень риска (R) – произведение ожидаемых потерь на вероятность наступления рискового события.

Ri = Hпi * Рi (величина потерь с учетом вероятности)

2. обобщенный коэффициент риска проекта = сумма средневзвешенных потерь от каждого риска

R проекта=∑ (H пi*Pi) = ∑Ri Это средний ожидаемый уровень потерь от риска, измер в деньгах.

9.Управление риском как одна из функций Проджект менеджмента: стадии управления рисками проекта.

1. Концептуальная – разработка концепции управления рисками:

• Идентификация осн факторов риска проекта

• Выбор стратегии упр-я рисками (принять проект со свеми рисками, отказ от проекта, либо принятие проекта и разработка мероприятий по снижению рисков)

• Анализ альтернатив

• Утверждение концепции или отказ от нее.

2. Прогнозирование рисков проекта и планирование мероприятий по снижению рисков:

• Уточнение и детализация полного перечня рисков проекта

• Оценка вероятности наступления рисковых событий

• Оценка величины потерь по каждому риску

• Разработка мероприятий по снижению рисков

• Анализ альтернативных вариантов

• Определение допустимой степени риска для каждого участника проекта

3. Организация и исполнение управления рисками проекта:

• Разработка процедур упр-я рисками

• Распределение ответственности при упр-нии рисками

• Контроль за реализацией мероприятий по снижению рисков

4. Анализ и регулирование рисков:

• сравнение показателей по фактически свершившимся рисковым событиям с прогнозными показателями,

• при отклонении фактических потерь от прогнозных вносятся корректировки в план управления рисками.

• Оценка эффективности мероприятий по снижению риска по фактически свершившимся рисковым событиям и принятие решения о дальнейшей их целесообразности,

• При наступлении рискового соб, кот ранее не было спрогнозировано произвести его оценку и внести изменения в план упр-я рисками.

5. Завершение управления рисками проекта.

• Анализ фактических данных по рискам,

• Завершающая оценка эфф-ти мероприятий по снижению рисков,

• Оценка эфф-ти упр-ия рисками проекта,

• Формирование архива по управлению рисками для последующего использования в других проектах.

10.Управление риском как одна из функций Проджект менеджмента: методы оценки и анализа рисков.

Методы анализа и оценки рисков.

1. метод аналогии – предполагает анализ данных о рисках в аналогичных проектах. Наиболее широко метод аналогии используется страховыми и другими компаниями, кот регулярно публикуют данные о наиболее важных зонах риска и о фактически нанесенных потерях.

Данный метод прост, доступен, но следует учитывать, что применим он в условиях стабильности.

2. экспертный анализ рисков. Применяется при работе с П, в кот объем исходной инф, явл недостаточным для колич оценки рисков (на начальном этапе работы с П). Экспертизы: индивид-ые(1эксперт),групповые(до12)

Достоинства:

• отсутствие необходимости в точных исходных данных,

• отсутствие необходимости в дорогостоящих программных продуктах,

• простота обработки результатов.

Недостатки:

• трудность в привлечении независимых экспертов,

• субъективность оценки.

Эксперты, привлекаемые для оценки должны:

- обладать необх уровнем знаний и компетенций в соотв предметной области

- иметь вы сур-нь креативности мышления

- быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта.

Виды организации групповых экспертных процедур.

1. открытое обсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытым голосованием.

2. метод мозгового штурма – групповая генерация идей. Отсутствие обсуждения и критики.

3. Анонимная экспертиза – закрытое обсуждение с последующем закрытым голосованием.

3. метод «анализ сценариев развития проектов»: позволяет оценить одновременно влияние нескольких параметров на конечные результаты проекта (показатель ЧДД) с помощью вероятности наступления каждого сценария.

70 – интегральный ЧДД проекта – обобщенная характеристика уровня ожидаемой прибыли по проекту.

4. метод построения дерева решений проекта. Данный метод является вариантом анализа сценариев пр-та.

5. Анализ безубыточности проекта и его использование в оценке рисков.

Точка безубыточности определяется как минимальный объем производства и реализации продукции, при котором доходы (выручка) покрывают затраты на производство этой продукции.

Прибыль равна 0.

Доходы = затратам.

Цена * ОР = доходы

Затраты=Перем затр*ОР + Пост затр.

Ц *ОР = З п * ОР +П

ОР = П /(Ц – З п)

Коэффициенты безопасности:

1) К ор = (ОР план – ОР б)/ОР план * 100%

К ор – индекс безопасности от объема реализации. Характеризует устойчивость проекта к колебаниям по спросу. Если ОР упадет более чем на Кор при неизменной цене и затратах, то проект станет убыточным.

2) Ц б = (З п * ОР б + П) / ОР пл

К ц = Ц пл – Ц б / Ц пл * 100%

Если при неизменном объеме реализации и затратах цена упадет более чем на Кц, проект станет убыточным.

3) Зп б = (Ц пл * ОР – П) / ОР

Кзп= (Зпб – Зп)/Зп *100%

Если при неизменных объеме реализации, цене и постоянных затратах, переменные затраты возрастут более чем на Кзп, то проект станет убыточным.

4) Пб = Ц * ОР – З п* ОР

К п = (П б – П пл) / П пл * 100%

Индекс безопасности по постоянным издержкам.

Если при неизменной цене, объеме р6еализации и переменных затратах, постоянные затраты возрастут более, чем на Кп, проект станет убыточным.

Чем ниже точка безубыточности и выше индексы безопасности, тем проект более устойчив и тем ниже риски этого проекта.

6. Метод проверки устойчивости проекта Метод предусматривает разраб сценариев в базовых и в более опасном сценарии для участников П. По каждому сценарию иссл-ся доходы, потери, показат экон эф-ти у отдельных участников. П явл устойчивым если во всех вариантах интересы участников соблюд-ся, а неблагопр последствия устраняются.

7. Теория принятия решения в условиях неопределенности. Разраб реш в услов неопред осущ-ся с помощью экономико-матем модели игрового хар-ра.Разновидностью таких реш явл практическая реализ-я теоремы о минимаксе, содерж кот явл построение матрицы исходов. По данной теории выбор альтерн м/б на основе одного из критериев:

-мах.мах.(критерий оптимизма)-выбир альтерн с мах результ из всех лучших,т.е. ориент-я на мах выигрыш.

-maxmin (пессимизма)-альтерн,кот максимиз-т миним результат

-minmax-альтерн,кот минимизирует максим потери.

8 Анализ чувствительности. Целью анализа явл установление степени влияния отдельных факторов на фин показатели поекта. Используется в 2 случаях:

- для выявления факторов, кот в наиб степени оказывают влияние на результаты отдельного проекта;

- для сравнительного анализа неск инв проектов.

Алгоритм выявления факторов, оказ макс влияние на рез-т проекта:

1. идентификация факторов, наиб значимых для проекта

2. определение базового набора значений этих факторов

3. расчет показателя ЧДД при базовых значениях факторов

4. последовательное изменение каждого фактора в положит и отрицат сторону и определение для каждого изменения ЧДД проекта

5. сравнительный анализ полученных данных и выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на эф-ть проекта.

9. метод имитационного моделирования (мет Монте-Карло). Анализ рисков с использованием этого метода представляет собой сочетание метода анализа чувствительности и анализа сценариев. Схема имитационного моделирования:

- подготовка модели, способной имитировать реализацию проекта

- выбор ключевых переменных проекта(с помощью анализа чувствительности)

- расчеты вероятностных распределений переменных

- распределение корреляции (определение взаимосвязи между переменными)

- генерирование случайных сценариев

- статистический анализ результатов имитационного моделирования.

11.Управление риском как одна из функций Проджект менеджмента: методы снижения рисков проекта.

Методы снижения рисков.

1. диверсификация – разнообразие – представляет собой процесс введения новых форм, новых технологий, новых видов продукции и т.д. в имеющийся бизнес.Див-я бизнеса с целью повыш-я его устойчивости может затронуть ассортим-й ряд тов, виды деят, типы производств, рынки сбыта.

Для инвестора вложение в различные П, распред-е инвестир-х ср-в м/у объектами вложения.

2. резервирование – создание различного рода резервов (сырье, финансы, кадры и т.д.), предназначенных для покрытия, снижения расходов в случае наступления рискового события.(«-»замораживание ден ср-в, упущенные выгоды)

3. страхование – передача рисков страховой компании за финансовое вознаграждение.Используется когда участники проекта не в состоянии обеспечить осущ-е пр-та при наступлении риска собственными силами.

4. лимитирование – установление системы ограничений на различные виды расходов с целью снизить последствия рисков. (ограничение на выдачу кредитов, минимиз-я потерь при невозвр)

Алгоритм оценки эффективности методов снижения рисков:

1. выбирается риск, оазывающий наибольшее влияние на результаты проекта

2. определяются потери по данному риску

3. опред перечень мероприятий по снижению риска

4. определяются затраты на мероприятия по снижению риска

5. сравниваются затраты на мероприятия по сниж-ю риска с величиной потерь по этому риску

6. принимается решение об осуществлении или отказе от мероприятий по снижению риска

7. весь процесс повторяется для следующего по значимости риска

Отражение в бизнес – плане потенциальных рисков проекта.

Группы рисков:

1. производственные риски - связаны с различными нарушениями в самом производственном процессе и в процессе обеспечения производства сырьем, материалами, комплектующими и т.д..(диверс-я поставщиков, типов пр-в, страхование пр-ва, резервирование сырья, матер,кадров)

2. коммерческие риски связаны с реализацией продукции, с изменением конъюнктуры рынка, с появлением новых конкурентов, с падением покупательского спроса и т.д., то есть того, что приводит к снижению объема продаж.(диверсиф-я деят-ти)

3. финансовые риски вызваны, как правило, процессами инфляции, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.д.(резервир-е, лимитир-е)

4. риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами. Применяется страхование.

12.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента: оценка ст-ти проекта

Стоимость проекта – это совокупность стоимостей всех работ проекта с учетом необходимых ресурсов и времени их выполнения.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта на основе объемов работ, требуемых ресурсов и цен.

Управление стоимостью проекта – это раздел в УП, включающий задачи и процедуры, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

Виды смет в проекте:

1Локальные сметы(нижний уровень)-докум,содерж расчеты ст-ти по отдельным видам работ.Ресурсные показатели локальн смет: трудоемкость чел/час, время исполь-я техники тех/час,расход сырья и материалов с учетом затрат на трансп-ку.

2Объектные сметы(средний ур)-док,содерж расчеты ст-ти по объекту в целом(на основе локальных смет).

3Сводный сметный расчет ст-ти П - основной док,опред-й ст-ть проекта и обобщающий данные локал и объектн смет.

Оценка стоимости - это кол-ая оценка возможных затрат на рес, требуемых для выполнения работы П

Существует 5 стадий управления стоимостью проекта.

1) Формирование концепции.По стоимости на этой стадии решаются следующие задачи:1. Обобщенная оценка ст-ти проекта( предварительная оценка жизнеспособности проекта).2. Проведение эконом-го анализа и обоснования проекта (бизнес-план).Экономическая привлекательность проекта обосновывается:- ЧДД – чистый дисконтируемый доход,- период окупаемости,- ИД – индекс доходности.3. Определение источника финансирования. М.б. отказ от проекта: слишком дорого, не нашли инвестора.

2) Планирование стоимости проекта и финансирование:1. Планирование ресурсов – подметальное определение их кол-ва.2. Оценка стоимости проекта. ( окончательная сметная документация)3. Формирование бюджета проекта.4. Разработка плана финансирования.

На выходе из этой стадии д.б.2 документа:

- бюджет согласованный с руководителем

- план финансирования, с инвестором согласованный.

3) Организация и исполнение проекта по стоимости:1. Орг-ия самой системы управления стоимостью проекта.2. Распр-ие функц-х обязанностей и ответств в системе упр-ия ст-ю.3. Орг-я обеспечения проекта фактической инф по стоим и финн-ю.

4) Анализ и регулирование стоимости проекта:

1. Сравнение плановых и фактических показателей по стоимости.

2. Выявление отклонений по стоимости и определение их причин.

3. Разработка корректирующих воздействий на управляемые факторы.

4. Прогнозирование состояния управления проекта по стоимости.

5. Принятие решения о внесении изменения в бюджет. Есть ли прогноз на удорожание. Если становится убыточным проект закрывают.

5) Закрытие проекта по стоимости.

Производится (фактическая полная оценка стоимости проекта.):1. Экономический анализ и оценка результатов проекта.2. Формирование полного финансового отчета о проекте.3. Оценка эффективности управления проекта по ст-ти.4. Формирование архива по данной функциональной области.

13.Упр-е ст-ю как одна из функций Project Management: формирование бюджета П, стратегии бюджетирования.

Бюджет – директивный документ, представляющий собой реестр планируемых доходов и расходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период, обычно показывающий планируемую величину дохода, кот д.б. достигнута, величину расходов, кот будут произведены и капитал, кот необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет П - это сметная ст-ть П, распределенная по временным периодам. Бюджет проекта предназначен для планирования и контроля стоимости проекта в течение всего времени его осуществления

При формировании бюджета П используются 2 осн стратегии:

1 Стратегия бюд-я «сверху вниз» - базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководства высшего и среднего звена упр-я и на доступной инф-ии по выполнению аналогичных П. (в 99% случаях используется эта стратегия,т.к. нет доверия)

2 Страт бюдж-я «снизу вверх»-основана на оценке самими исполнителями необходимых для выпол-я работ рес и их ст-ти (теоретически более точная стратегия, но в практике используется очень редко).

Наиболее целесообразно при упр-ии П параллельное использование обеих стратегий с целью формирования реального бюджета проекта.

14.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента: планирование стоимости и определение количества, требуемых ресурсов для работ проекта.

Упр-ие ст-ью П – это раздел в УП, вкл задачи и процедуры, необх для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Определение потребности в ресурсах происходит следующими методами:

1. Расчетный – это определение потребности в рес на основании нормативов (стандарты). Этот метод подходит для известных, отработанных видов работ, т.к. у них известны нормативы.

2. Экспертные оценки. Оценка проводится специалистом из консалтинговых компаний, профессиональных организаций и т.д. Может проводится и своими спец-ми, имеющими опыт работ в данной сфере. (для новых работ)

3. Аналоговый – когда нормативов еще нет, но опыт уже имеется. Используются данные архивной информации аналогичных проектов.

Методы планирования ст-ти П:

1 Ресурсный –опред-е ст-ти работ П на основании необх рес и их ст-ти в текущих ценах(для краткосроч П)

2 Ресурсно-индексный-предполаг опред-е ст-ти работ на основании рес и их ст-ти с учетом индексирования (для среднесроч П)

3 Базисно-компенсационный-расчет ст-ти работ на основании рес в текущих и индексированных ценах с последующей корректировкой ст-ти работ по фактическим данным, получаемым в ходе реализации П (для инновац проектов и пр-тов, осущ в условиях повышенных рисков).

15.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента:формы представления бюджета проекта

Бюджет – директивный документ, представляющий собой реестр планируемых доходов и расходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период, обычно показывающий планируемую величину дохода, кот д.б. достигнута, величину расходов, кот будут произведены и капитал, кот необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет П - это сметная ст-ть П, распределенная по временным периодам. Бюджет проекта предназначен для планирования и контроля стоимости проекта в течение всего времени его осуществления

Формы представления бюджета:

1. календарный план-график затрат

2. столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

3. линейная диаграмма

16.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента: стадии процесса упр-я ст-тью

Управление стоимостью проекта – это раздел в УП, включающий задачи и процедуры, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

Стадии упр-я стоимостью:

1) Формирование концепции.По стоимости на этой стадии решаются следующие задачи:

• выработка стратегии управления ст-тью (определение критериев успеха и неудач, а также ограничений и допущений)

• общая оценка ст-ти пр-та

• расчет показателей эф-ти проекта

• определение источников финансирования

• утверждение концепции/отказ. Отказ от проекта мб если: слишком дорого, не нашли инвестора, недостаточно высокий уровень показателей.

2) Планирование стоимости проекта и финансирование:

• Планирование ресурсов и определение их кол-ва.

• Оценка стоимости проекта на основании смет

• Формирование бюджета проекта

• Разработка графика финансирования, соответствующего бюджету

• Разработка плана упр-я ст-тью и фин-нием в пр-те

На выходе из этой стадии д.б.2 документа:

- бюджет согласованный с руководителем

- план финансирования, согласованный с инвестором.

3) Организация и исполнение проекта по стоимости:

• Распр-ие функц-х обязанностей и ответств в соотв с планом упр-я ст-тью

• Введение в действие системы упр-я ст-тью и фин-нием пр-та

• Учет фактич затрат проекта

• Формир-е отчетности о состоянии ст-ти и фин-нии пр-та

4) Анализ и регулирование стоимости проекта:

• Тек аудит состояния пр-та по ст-ти и финансам

• Сравнение плановых и фактических показателей по стоимости

• Анализ отклонений ст-ти выполн работ от бюджета

• Анализ факторов, влияющих на позитив и негатив отклонения (регулируемые и нерегулируемые факторы). В случае регулируемых факторов, вызвавших негативные отклонения, разрабатываются корректирующие воздействия с целью снижения негат последствий. В случае нерегулируемых факторов, проводится анализ эк эф-ти пр-та с учетом возникших изменений. Если проект, несмотря на удорожание, остается экономически выгодным, то модифицируется бюджет проекта и график финансирования. Если пр-т становится убыточным, то рассм варианты внесения изменений в замысел проекта с целью выведения его в категорию окупаемых или принимается решение о закрытии проекта. Если пр-т становится убыточным, но является стратегически важным для компании, то мб принято решение о его продолжении.

5) Закрытие проекта по стоимости.

• Эк анализ и оценка рез-тов

• Оценка эф-ти упр-я ст-тью (эф-ти упр решений)

• Разрешение претензий и конфликтов по стоимости и по оплате

• Подготовка исполнительной сметы и фин отчета

• Окончательные расчеты и закрытие финансирования

• Формирование архива по ст-ти.

17.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента: методы контроля стоимости проекта

Существуют 2 основных метода контроля стоимости проекта:

1.Традиционный метод - имеет 2 входных параметра:

1) плановые бюджетные затраты – это бюджетная стоимость работ, выполнение кот запланировано на текущую дату. (BCWS)

2) фактические затраты- фактическая стоимость работ, выполненных на текущую дату. (ACWP).

Отклонение по стоимости (затратам) CV:

CV =ACWP- BCWS;

2. Метод освоенного объема. Входные параметры: ACWP, BCWS, освоенный объем-это плановая стоимость фактически выполненных работ (BCWP).

CV =ACWP- BCWP (отклонение по затратам)

SV= BCWS- BCWP( отклонение от графика, недоосвоен-й объем в плановой ст-ти)

Индекс освоения затрат CPI = ВCWP / ACWP

CPI>1,то на текущую дату затрачено меньше чем предусмотрено (экономия),

CPI<1, то перерасход ср-в,

CPI=1, то по плану.

Данный индекс вводится для прогнозирования затрат в проекте.

Прогнозирование затрат в проекте-это оценка конечной стоимости проекта на основании информации о затратах на текущий момент времени.

Если в П наблюд-ся устойчив-я динамика на удорожание ст-ти или на экономию ст-ти, то с помощью индекса можно спрогнозировать конечную ст-ть П.

Прогнозная (конечная) стоимость проекта:

EAC= ACWP+(BS-BCWP)/ CPI

BS-общая бюджетная ст-ть П.

Метод освоенного объёма является упрощенным, ориентированным на использование в проектах вариантом метода анализа отклонений при учете по нормативным затратам.

18.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента:прогнозирование стоимости проекта.

Упр-ие стоимостью проекта – это раздел в УП, включающий задачи и процедуры, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета.

Стоимость проекта -это совокупность стоимостей всех работ проекта с учетом необходимых ресурсов и времени их выполнения.

Бюджет проекта- сметная стоимость проекта, распределенная по временным периодам. Бюджет проекта предназначен для планирования и контроля стоимости проекта в течении всего времени его осуществления. Смета проекта- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта на основе объемов работ, требуемых ресурсов и цен.

Упр-ие стоимостью П, вкл в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что П будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Планирование стоимости проекта включает след этапы:

• Планирование ресурсов и определение их кол-ва.

• Оценка стоимости проекта на основании смет

• Формирование бюджета проекта

• Разработка графика финансирования, соответствующего бюджету

• Разработка плана упр-я ст-тью и фин-нием в пр-те

На выходе д.б.2 документа:

- бюджет согласованный с руководителем

- план финансирования, с инвестором согласованный.

19.Управление стоимостью проекта как одна из функций Проджект менеджмента: анализ, контроль и регулирование стоимости проекта.

Упр-ие стоимостью П, вкл в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что П будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Анализ и регулирование стоимости проекта вкл след этапы:

• Тек аудит состояния пр-та по ст-ти и финансам

• Сравнение плановых и фактических показателей по стоимости

• Анализ отклонений ст-ти выполн работ от бюджета

• Анализ факторов, влияющих на позитив и негатив отклонения (регулируемые и нерегулируемые факторы). В случае регулируемых факторов, вызвавших негативные отклонения, разрабатываются корректирующие воздействия с целью снижения негат последствий. В случае нерегулируемых факторов, проводится анализ эк эф-ти пр-та с учетом возникших изменений. Если проект, несмотря на удорожание, остается экономически выгодным, то модифицируется бюджет проекта и график финансирования. Если пр-т становится убыточным, то рассм варианты внесения изменений в замысел проекта с целью выведения его в категорию окупаемых или принимается решение о закрытии проекта. Если пр-т становится убыточным, но является стратегически важным для компании, то мб принято решение о его продолжении.

Существуют 2 основных метода контроля стоимости проекта:

1.Традиционный метод - имеет 2 входных параметра:

1) плановые бюджетные затраты – это бюджетная стоимость работ, выполнение кот запланировано на текущую дату. (BCWS)

2) фактические затраты- фактическая стоимость работ, выполненных на текущую дату. (ACWP).

Отклонение по стоимости (затратам) CV:

CV =ACWP- BCWS;

2. Метод освоенного объема. Входные параметры: ACWP, BCWS, освоенный объем-это плановая стоимость фактически выполненных работ (BCWP).

CV =ACWP- BCWP (отклонение по затратам)

SV= BCWS- BCWP( отклонение от графика, недоосвоен-й объем в плановой ст-ти)

Индекс освоения затрат CPI = ВCWP / ACWP

CPI>1,то на текущую дату затрачено меньше чем предусмотрено (экономия),

CPI<1, то перерасход ср-в,

CPI=1, то по плану.

Данный индекс вводится для прогнозирования затрат в проекте.

Прогнозирование затрат в проекте-это оценка конечной стоимости проекта на основании информации о затратах на текущий момент времени.

Если в П наблюд-ся устойчив-я динамика на удорожание ст-ти или на экономию ст-ти, то с помощью индекса можно спрогнозировать конечную ст-ть П.

Прогнозная (конечная) стоимость проекта:

EAC= ACWP+(BS-BCWP)/ CPI

BS-общая бюджетная ст-ть П.

Метод освоенного объёма является упрощенным, ориентированным на использование в проектах вариантом метода анализа отклонений при учете по нормативным затратам.

20. Управление временем как одна из функций Проджект менеджмента: календарное планирование.

Календ. планир-е - 1.это состав-е и коррек-ка распис-я П, в кот.работы, вып-ные различ орг-ми, увязываются по времени м/у собой и с возможностями их обеспеч-я различ-ми видами матер-но-тех-их и труд. рес-ов. 2. - это область исслед-ния операций, в которой разраб-тся теория и методы реш-я оптим-го упорядочения во t конеч-го множества работ. Трудности реш-я задач упорядочения во t множ-ва работ обусловлены огромным числом вариантов такого упорядочения.

Методы реш-я задач теории расписаний делятся на 2 класса:

1. Строгие методы реш-я экстремал-х задач, кот. приспосаб-ся к специфич-м задачам кал план-я (методы дискр-го и динамич-го программир-ия)

2. Приближенные методы –осн-ны на эвристических правилах предпочтения и на случайном поиске.

Параметры календарного планирования:1.даты нач каждой работы, 2.даты оконч-я каждой работы, 3.продолжит-сть каждой работы, 4.ресурсы, необх. д/каждой работы.

При анализе календарных планов определяется резерв времени, т.е. величина возможного отклонения продолжительности каждой работы, кот не повлияет на завершение проекта в срок.

В календарных планах сложных проектов сущ-ет неск вариантов момента начала, окончания, продолжительности работ и резервов времени, в т.ч.: ранние даты, поздние даты, базовые даты, текущие даты, фактические даты, реальный резерв времени, свободный резерв времени.

Методы расчета сетевых моделей дают возм-ть вычислить только ранние и поздние даты выполнения работ, а базовые и текущие даты необходимо определять и выбирать с учетом различных факторов. Плановые даты – выбираются между ранними и поздними датами выполнения работ; это дата, кот планируется для работы перед началом выполнения проекта. Текущая дата – дата тек плана.

Сущ 3 варианта выбора баз и тек дат:

1. Календарный план по ранним началам (жестко слева). Используется для стимулирования исполнителей

2. Кал план по поздним окончаниям (жестко справа) – использ для представления выполнения проекта в лучшем свете для потребителей

3. Кал план между ними – делается для сглаживания потребляемых ресурсов или для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

Кал план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, детализируется, и затем переходят к анализу реализуемости проекта. Типы оценок реализуемости:

- интегральная оценка надежности

- ресурсная реализуемость плана

- экономическая реализуемость

- финансовая реализ-ть.

21. Управление временем как одна из функций Проджект менеджмента: процессы, входящие в управление временем проекта.

Процессы, вх. в упр-ние t П обеспеч-ют гарантию того, что П будет завершен в срок. 5 процессов:

1 Опред-е работ вкл: идентификацию и документ-ное оформление отдельных работ, кот. д/б выполнены д/достиж-я целей П.

2. Последовательность работ вкл: определение и документир-ние зависимостей и взаимообусловленностей м/у работами, обозначенными в результате декомпозиции видов деят-ти

3.Оценка продолжит-ти работ вкл: Опред-ние того кол-ва t, кот. необх. д/завершения каждой работы в П.

4.Разраб-ку распис-я-предполагает анализ последов-сти работ, продолжит-сти работ и анализ рес-ных требований.

5.Контроль расписания-предполагает учет фак-ов, создающих изменения в распис-и, контроль за изменениями в распис-и, а также упр-ние действительными изменениями в распис-и по мере их появления.

УП по временным параметрам закл в разработке разл календ планов, кот удовл-ют все требования и ограничения проекта, а также в контроле их выполнения.

Каждый из процессов – серия действий, приводящих к результату. Каждый из этих процессов встречается хотя бы 1 раз в каждой фазе ЖЦ проекта.

22. Управление временем как одна из функций Проджект менеджмента: определение работ, последовательность работ, оценка продолжительности работ.

Определение работ

Этот процесс предполагает идентификацию и документальное оформление отдельных и всех работ, осуществление которых необходимо для достижения цели проекта. Перечень работ и их определение осуществляется при помощи декомпозиции видов деятельности.

Структура декомпозиции видов деят-ти (WBS) – это основа для определения работ пр-та, это целеориентированная группировка элементов пр-та (т.е. ориентированная по целям и подцелям пр-та).

1. Входные данные для определения работ:

- структура декомпозиции видов деят-ти,

- описание замысла,

- историч инф-ция (данные по аналог пр-там),

- ограничения (временные, бюджетные, технические и т.д.),

- предположения (все факторы, влияющ на реал-цию пр-та).

2. Методология (инструментарий и технология):

- декомпозиция (разделение элементов на более дробные и легко упр-мые компоненты),

- шаблоны (схемы), кот уже известны и мб использ в нашем пр-те.

3. Результаты:

- список работ,

- доп детали,

- модернизация структуры декомпозиции видов деят-ти.

Последовательность работ

1. Входные данные

Список работ

Описание продукта

Неизменные зависимости

Дискретные зависимости

Внешние зависимости

Ограничения

Предложения

Методология:

Метод предшествования

Метод построения стрелочных диаграмм

Мет построения условных диаграмм