Преимущества стратегического подхода к управлению

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компа­нии и правильно выбирать момент для изменения стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менедже­рам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению дея­тельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мо­бильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного ме­неджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

Хорошо управляемые организации отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия ком­пании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лиди­рующие позиции на рынках, а у ее менеджмента — заслужить самую высокую оценку.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно вы­сокотехнологических и связанных с Internet, ситуация меняется очень быстро и требует столь же быстрой адаптации стратегии.

________________________________________________________________________________

Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet. Адаптация традиционного банка к изменившимся условиям рынка финансовых услуг и его борьба за лидерство в секторе банковских Internet-услуг.

Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал националь­ную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые тради­ционные банки (Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в неко­торых областях. WingspanBank.com работал только в Internet.

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации соз­дание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возможности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчи­ки программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инве­стиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы — потенциальные конкуренты элек­тронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести неболь­шое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек. Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементов:

• Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

• Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5%-ную скидку в некоторых Internet-магазинах, в частности Amazon.com.

• Бесплатный доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в ме­сяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиенты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Фила­дельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие — проблемы с получени­ем наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

• Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестицион­ным фондам, а клиенты Wingspan — к 7000 инвестиционных фондов. Специальная функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

• Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки. Торговая марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение клиентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менед­жеры Bank One считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internet-услугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе превосходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором времени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерство, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

• Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. iBoard регулярно проводил совещания, как электронные, так и традиционные.

• Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального време­ни, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

• Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенст­вования предлагаемых услуг.

В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов - почти треть от об­щей численности клиентов всех Internet банков. Всего через Internet-филиалы традиционных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак-Кой заявил: "Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать".

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

________________________________________________________________________________