Соблюдение этических норм

Менеджеры, придерживающиеся норм предпринимательской этики и корпоративной социальной ответственности, избирают активную, а не адаптационную модель связи между стратегией и этикой. Они держатся подальше от сомнительных в этическом плане возможностей и поступков, понимая, что убедить общественность в своей приверженности идеалам честности и высоких этических стандартов трудно, а потерять репутацию легко. Если обнаруживается, что менеджмент компании пренебрегает своим моральным долгом, необходимо принять меры для улучшения ситуации. Инвесторы, например, могут выра­зить свою обеспокоенность на ежегодном собрании акционеров, обратиться к совету ди­ректоров, продать свои акции. Служащие могут объединяться в профсоюз, выдвинуть кол­лективные требования или перейти в другую компанию, покупатели — уйти к конкурен­там, поставщики — найти других партнеров. Общество и население предпринимают самые разнообразные меры, от организации маршей протеста и объявления бойкота компании до оказания давления на правительство.

________________________________________________________________________________

"Компания Kroger о своей ответственности" (о моральной ответственности Kroger перед потребителями, акционерами, работниками, поставщиками и обществом в целом).

Kroger, одна из ведущих в США компаний розничной торговли, в свою миссию включила обязательства перед акционерами, работниками, потребителями, поставщиками и обществом. Официальная формулировка гласит.

• Наша миссия — лидировать в распространении и реализации продуктов питания, медицинских товаров, средств личной гигиены и сопутствующих товаров и услуг. При этом мы осознаем свою ответственность перед акционерами, работниками, потребите­лями, поставщиками и обществом.

• Мы будем вести нашу деятельность так, чтобы обеспечить достаточную прибыль акционерам и дальнейший рост компании. Инвестирование в розничную торговую сеть, и распространение товаров и производство продуктов питания будет оцениваться с точки зрения его влияния на прибыльность компании как корпоративную цель.

• Мы будем постоянно бороться за лучшее по сравнению с конкурентами удовлетворе­ние потребностей наших клиентов.

• Мы будем проводить политику справедливого, честного, уважительного и открытого отношения к нашим работникам. Мы будем прислушиваться и откликаться на их идеи, вознаграждая за вклад в общекорпоративный успех.

• Мы ценим многообразие Америки и будем стремиться отобразить это многообразие в составе нашего персонала, потребителей и контрагентов. Наша компания провозгла­шает принцип уважительного отношения к любому человеку.

• Мы поощряем стремление наших работников быть активными и ответственными гра­жданами. Мы будем направлять средства и ресурсы на исследования, ведущие к повышению уровня жизни потребителей, поставщиков, работников и общества.

Источник. Web-сайт компании (www. kroger. com).

________________________________________________________________________________

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

Какие критерии используются для выбора стратегии? Каким образом менеджмент выби­рает оптимальный вариант? Как определить, приведет выбранная стратегия к успеху или нет? Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия:

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетент­ности, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей — прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспе­чивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха.

Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному назван­ному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показате­лями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время по­сле принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить ус­пешность реализации стратегии.

Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых ас­пектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в ко­ем случае не вместо них.

РЕЗЮМЕ

Задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой пред­ставляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы ме­неджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятель­ности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое ви­дение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менед­жерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей орга­низации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению дея­тельности. Для достижения целей на уровне корпорации создается корпоративная стратегия, на уровне подразделений — бизнес-стратегии, на уровне функциональных единиц — функ­циональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласован­ных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не на­оборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны спо­собствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические мировоззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

28