Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное пре­имущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

• правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный харак­тер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три методы конкуренции:

1) лидерство в отрасли по издержкам;

2) дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслу­живания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);

3) обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей

Внутренние ресурсы и конкурентные возможности компании очень важны в конку­рентной борьбе.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникаль­ной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработ­ке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической пози­ции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена уста­ревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руководством (советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подраз­деления в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных кор­порациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответ­ствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рам­ках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, — это план управ­ления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой ос­новной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, об­служивания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и ук­репление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рын­ке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных це­лей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на ру­ководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производ­ственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения пере­даются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность — выявить и устранить элементы несогласованности или конфликтности.

Операционная стратегия

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организацион­ной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными еди­ницами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратеги­чески значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Ди­ректору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увя­занная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по про­дажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рек­ламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стра­тегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию — поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполне­ние заказов, а цель — в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управ­ления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компо­нентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Страте­гические действия на всех уровнях управления одинаково важны.

Оперативный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации стратегии, поскольку решаемые им задачи жизненно важны для всей компании. Для решения этих задач оперативный менеджмент создает соответствующие стратегии.

Консолидация усилий по разработке стратегии

Корпоративная стратегия – это совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации. Чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию компа­нии. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот. Если топ-менеджеры пренебрегают контролем за разработкой и реализацией стратегии в низовых звеньях, то компания напоминает несыгранную футбольную команду, в которой каждый игрок играет сам за себя и для собственного удовольствия; возникает стратегический хаос. Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться в интересах всей компании, а не отдельных подразделений.

Преимущества корпоративной стратегии реализуются в полной мере только тогда, ко­гда все ее части составляют единое целое.

Чем крупнее компания и шире география ее подразделений и филиалов, тем сложнее со­гласовать цели и стратегии различных отделов и уровней. Функциональные менеджеры часто пытаются реализовать собственные цели и именно на них направляют свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей бизнес-стратегии. Возникает конфликтная стратегия, и генеральным менеджерам приходится тратить силы и время на поиск компромиссов и достижение консенсуса.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Го­ризонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение.

На рис. 2.7 представлен процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии. Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии. Более того, существует взаимовлияние смежных ви­дов деятельности, процессов, функций и операций в компании. Чем сильнее это взаимовлияние, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

Рис. 2.7. Видение, миссии, цели и стратегии в стратегической пирамиде.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 2.8). Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от си­туации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних фактором и на­чинается разработка стратегии.

Рис. 2.8. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

Социальные, политические и юридические факторы

Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничиваются законами, государством, этикой, общественными нормами и мнени­ем. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.

Экономические, социальные, политические и юридические факторы ограничивают для компании выбор стратегических действий.

Озабоченность общества вопросами здоровья и питания, проблемами пьянства и нарко­мании, массовыми увольнениями из-за закрытия заводов-гигантов влияет на выбор стратегии компании. Например, обеспокоенность общества США ростом объемов импорта и растущей из-за этого безработицей привела к введению тарифов и квот на импорт, что заставило японские и европейские компании размещать свои заводы на территории США. Американские потребители массово отказываются от продуктов с высоким содержанием жиров и холестерина, и это вынуждает компании - производители продуктов питания переходить на новые технологии, несмотря на дополнительные издержки.

Сегодня компаниям при оценке внешней среды приходится учитывать законодательные нормы и мнение граждан, особенно учитывая внимание и давление со стороны общественности и СМИ. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает ведение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на со­циальные приоритеты и запросы общества; учет интересов не только акционеров, но и обще­ства в целом; наличие у компании активной гражданской позиции.

Идея социальной адаптации просматривается в миссиях некоторых компаний. В частно­сти, миссия компании John Hancock заканчивается так: "Мы прилагаем все силы, чтобы стать образцом деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благополучие общества".

Кроме того, John Hancock сообщает о своей приверженности этическим нормам: "Воплощая в жизнь высокие стандарты деловой этики, мы ведем наш бизнес в строжайшем соответствии с духом и буквой закона, строим наши отношения с акционерами, поставщиками, потребителями и другими партнерами на основе открытости и уважения. Репутация че­стного и порядочного партнера по бизнесу — наш ценнейший актив, поэтому мы работаем так, чтобы наши принципы ни при каких обстоятельствах не подвергались сомнению".

Менеджеры Sempra Energy, поставщика электричества и природного газа со штаб-квартирой в Сан-Диего, в свои задачи включили повышение уровня жизни в регионах деятельности компании. Активное участие компании в жизни общества не просто выгодно для бизнеса, это для нее "естественная модель поведения".

Мы глубоко заинтересованы в том, чтобы наши интересы в бизнесе согласовались с потребностями общества, с надежной защитой окружающей среды, с максимально полным использованием всех способностей наших работников.

Наша политика ориентирована на поддержание взаимовыгодного сотрудничества с местными общинами и их лидерами в регионах, где мы работаем. Мы приветствуем активное участие наших работников в общественной жизни. Мы не жалеем средств на благотворительную деятельность.