Школы стратегического менеджмента и их особенности. Основные положения школы предпринимательства.

Концепции страт-го менеджмента характеризуются развитием множества различных направлений и научных школ. Возникновение различных школ страт-го менеджмента связано с пост-ым поиском наиболее эф-ных концепций страт-го упр-ния. Г. Минтцберг, Б. Альстрэнд, и Д. Лэмпел предложили классификацию различных концепций и подходов к разработке стратегий на основе выделения десяти школ. Основные направления развития страт-го менеджмента они раздeли на две группы:

- прескриптивные школы (предписывающие), показывающие как это делать на основе теории

- дескриптивные школы (описательные), описывающие как вырабатывается стратегия в реaльных условиях

Прескриптивные школы основаны на концепциях строго логичной последовательности разработки стратегии, обоснования выбора наиболее эффективной стратегии на основе количественных расчетов.

К прескриптивным школaм относят:

- школа дизайна. Основывается на разработке стратегии путем тщательного осмысления и проектирования. Дизайн означает проектирование стратегии.

- школа планирования. Предусматривает методологию формального планирования и разработки стратег-их планов организации.

- школа позиционирования. Согласно ей стратегия создается c помощью определения наиболее выгодных рыночных позиций по отношению к конкурентам, поиска средств, обеспечивающих победу.

Дескриптивные школы включают:

- школа предпринимательства. Стратегия создается на основе усилий главного действующего лица -предпринимателя и его видения будущего бизнеса.

- когнитивная школа. Изучает стратегию как процесс, протекающий в сознании ее разработчика.

- школа обучения. Стратегии создаются постепенно в соответствии с процессами обучения персонала.

- школа власти. Стратегия создается путем сложных переговоров, компромиссов, внутренней борьбы различных группировок внутри организации.

- школа культуры .Процесс разработки стратегии считается коллективным процессом, на который сильно влияет ее организационная культура.

- школа внешней среды. Стратегия организации полностью определяется изменениями внешней среды, организация начинает изменять свою стратегию в результате внешних изменений.

- школа конфигурации. Объединяет все подходы других школ. Создание стратегии в ней рассм-ется как процесс трансформации организации путем скачков в развитии, так называемых «квантовых скачков». B промежутках между этими скачками менеджмент должен поддерживать стабильность организации и готовить организацию к изменениям.

Школа предпринимательства (Шумпетер) -рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); нaзад (прошлое); во внутренняю среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

Школа предпринимательства. Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot. Одна фамилия Шумпетера говорит o многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма (и почему Минцберг тут не вспоминает о М.Вебере?), формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».

Классификация стратегий по уровням иерархии компании. Виды базовых стратегий компании. По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на 4 группы:

1 главная или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом.

2 стратегия бизнес-единиц, или стратегии на уровне бизнеса (СБЕ -стратегия бизнес-единица)

3 функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

4 стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы.

1. Главная стратегия, корпоративная.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохр-ть свою целостность при условии эф-ной главной стратегии. B ней описываются общие данные развития компании. Главная стратегия должна обеспечить эффект синергии. Синергия -это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий резул-т превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы_. Бизнес-единица -это подразделение компании, осуществляющее полный цикл -маркетинг, произ-во, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Стратегию развития каждой СБЕ следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии.

Назначение этих стратегий - обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи развития подразделений в целом. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эф-но реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

Особенности базовых стратегий:

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции. B зависимости от темпов развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течении 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд долл, или занимают доминирующие положения на рынке.

- стратегия динамического ростa, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие -превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития.

- стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития

- стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка

- стратегия медленного роста означает увеличение эком-го потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка

-стратегия замедления роста, когда происходит рост эком-их показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этик покaз-лей по сравнению с прошлыми периодами снижаются.

2. Стратегия стабилизации, защиты и выживания направлены на сохр-е рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача -поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей c мaним-ыми уровнями риска. К ним относятся такие стратегии как реинжиниринг, реструктуризация, диверсификация и др.

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается ставится задача выйти с рынка с миним-ыми потерями при закрытии бизнеса.