Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

• обеспечить соблюдение трудового законодательства;

• выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям — производитель­ности труда и квалификации;

• довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);

• организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;

• провести юридические и психологические консультации;

• оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудни­ки (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организа­ция ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботит­ся о нем в момент сокращения численности. Конкретные раз­меры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием организации, традициями;

• осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восста­новления психологического равновесия в коллективе.

Увольнение вследствие выхода на пенсию.

Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пен­сию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особеннос­тей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в лич­ной жизни. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда можно отдохнуть и не волноваться в связи с проблемами, возника­ющими в процессе работы. Для других выход на пенсию является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому че­ловеку приходится привыкать к довольно странному (и не всегда приятному) опыту пребывания дома без дела. Поэтому процесс вы­ вы­хода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли должны стать объектом пристального внимания администра­ции. В организации следует проводить следующую работу с сотруд­никами предпенсионного и пенсионного возрастов.

В преуспевающих компаниях организуются курсы подготовки к выходу на пенсию, которые направлены на обеспечение перехода сотрудников в новое качество. Содержание таких курсов и их ме­тодическое построение отличается большим многообразием. Они могут проходить как в форме лекций и бесед, так и в форме одно­дневных и многодневных семинаров. Наиболее распространенные темы курсов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; возмож­ности построения активного досуга; консультации, связанные со здоровьем; психологическая помощь; консультации относительно второй карьеры вне организации; консультации относительно вто­рой карьеры внутри организации и т.д.

Так называемое «скользящее пенсионирование» весьма распро­странено в зарубежной практике. Под ним подразумевается систе­ма мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости, а также опре­деленные изменения в оплате труда и установление порядка выплат пенсионной страховки.

Система «скользящего пенсионирования» продолжает свое дей­ствие по отношению к работнику даже после ухода на пенсию. Время от времени бывший работник приглашается в качестве кон­сультанта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может при­влекаться также в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества и т.п.

Лекция: Методы отбора персонала.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Отбор персонала, следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономиче­ское положение российских организаций. Есть множество способов повысить эффективность предприятия, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме.

Целью отбора является правильный наем людей на виды работ и для организации.

Факторы среды, воздействующие на процесс отбора:

1. Правовые вопросы: управление персоналом зависит от за­конодательства, исполнительной практики и судебных реше­ний. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны доскональ­но знать правовые аспекты отбора, чтобы видеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средства­ми отбора.

2. Скорость принятия решений: время, отводимое на принятие решения, может также силь­но повлиять на процесс отбора.

3. Организационная иерархия: для заполнения должностей на различных уровнях внутри организации обычно используются разные подходы. К примеру, отбор главного администратора будет отличаться от найма канцелярского служащего тем, что в первом случае проведутся всесторонние проверки данных и обширные интервью, а во втором кандидат скорее всего выполнит тест по электронной обработке текста и, возможно, пройдет краткое собеседование.

4. Совокупность кандидатов: количество подходящих кандидатов на должность также влияет на отбор. Процесс может быть действительно отборочным, если имеется несколько достойных претендентов. Если же их мало, то решение о найме становится вопросом выбор из тех, кто есть под рукой.

Количество людей, которых нужно нанять на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих со­вокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффици­ента отбора:

Коэффициент отбора = Количество вакансий / Количество имеющихся претендентов.

Коэффициент, равный 1,00, указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. В такой ситуации эффективный отбор невозможен. Чем значение коэффициента меньше 1,00, тем больше вариантов выбора есть у менеджера.

5. Тип организации: на процесс отбора может повлиять и то, в какой сектор экономики трудоустраивается человек: частный, государственный или некоммерческий.

6. Испытательный срок: Многие фирмы практикуют испытательный срок, который позволяет им оценить способности человека на основании результатов его работы Логическое обоснование состоит в том, что если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, то другие инструменты отбора не требуются.

Организация отбора претендентов на вакантную должность.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени мо­жет быть организована различными способами. Иногда предпо­чтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на мес­то работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руково­дитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования пре­тендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую сту­пень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на долж­ность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую произ­водительность труда претендента. Вопросы могут относиться к про­шлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провес­ти психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением за­дач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг фак­торов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе по следующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответ­ствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверх урочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим на­нимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персона­ла, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персона­ла. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эко­номические способности и интересы претендентов. В анкете за­прашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дис­циплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учеб­ных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хо­зяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, про­должительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Об­ращается особое внимание на факторы, указывающие потенциаль­ную возможность раннего увольнения работника. В анкете запра­шивается точная формулировка причин увольнения в прошлом.

Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведе­ния об источниках мотивации и делаются предположения о фак­торах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточ­няются, становятся предметом тщательного изучения при наведе­нии справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный пере­чень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организа­ция, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других — уточ­няют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Ком­поновку и графическое оформление анкет также варьируют.