Увольнение по инициативе работодателя.

Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации за­трат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

В соответствии с российским законодательством о труде уволь­нение по инициативе работодателя может быть обусловлено таки­ми причинами, как:

• ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья или недостаточ­ной квалификации;

• неоднократное неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех часов подряд в течение рабочего дня;

• разглашение охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

• появление на работе в состоянии алкогольного, наркотическо­го или иного токсического опьянения;

• совершение по месту работы хищения чужого имущества, рас­трат, умышленного его уничтожения или повреждения;

• совершение работником, выполняющим воспитательные функ­ции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;

• однократного грубого нарушения руководителем организации и, его заместителей своих трудовых обязанностей;

(ст. 81 «Расторжение трудового договора по инициативе рабо­тодателя» Трудового кодекса РФ).

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство долж­но попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности:

1. Прекращение приема на работу, когда на высвобождающее­ся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотруд­ники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конк­ретные рабочие места. Если же необходимо добиться последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразд­нить, при его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и персонала большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжи­тельности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокра­щения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр. Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые» потребности в ра­бочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный ре­зерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегод­ня широкое распространение в западных фирмах. Его положитель­ной стороной для организации является возможность интенсифи­кации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличи­ваются управленческие расходы.

3. Направление на учебу с отрывом от основных занятий.

4. Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь су­ществуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоква­лифицированные сотрудники, которые могут не найти новую ра­боту, на это не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. Компенсация может сопровождаться обещанием по­вторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при мас­совых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение («золотой парашют»). Часто в та­ких случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод се­лективного сокращения, когда увольнения растягиваются на не­сколько лет. За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь не­предвиденные последствия.

5. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, по­ложения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные вари­анты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решении данной проблемы.

Аутплейсмент является принципиально новой формой растор­жения трудового договора. В принципе предоставлять услуги по поиску работы должна специализированная служба. В данном случае целесообразно возложить эту функцию на менеджера службы управления персоналом организации.

К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсут­ствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у уволь няемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью необходимо включить в коллективный договор пункт, в котором предусматривается помощь увольняемому в по­иске нового места работы.

Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

1) подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки пред­шествующей работы кандидата. Результатом данного этапа являет­ся баланс возможностей увольняемого работника на основе его лич­ностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничи­вающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. При разработке баланса используются ме­тоды собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков. По­лученные результаты не могут быть переданы третьим лицам;

2. разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;

3. оценка проекта с помощью метода стратегического марке­тинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника с точки зрения ситуации на рынке труда наиболее бла­гоприятно;

4. определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабо­чего места;

5. обучение высвобождаемых работников методам поиска ра­боты. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Осу­ществляются психологическая подготовка работников, обучение навыкам межличностных контактов;

6. вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;

7. контроль за действиями работника на основе систематиче­ского анализа результатов и, в случае необходимости, корректи­ровка плана поиска (например, в связи с поступлением новой ин­формации, изменением методов поиска). При этом менеджер службы управления должен выступать в роли партнера высвобож­даемого работника, обсуждая с ним возникающие проблемы, оце­нивая предложения работодателя. В течение полугода с момента поступления на новую работу служба управления персоналом ор­ганизации держит кандидата в поле зрения.

6. Увольнение отдельных работников за различные нарушения. Балласт обычно составляет 1—2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

Если же приведенные меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать про­грамму увольнений. Реализация этой программы позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует следующие цели: оптимизация затрат, которые неизбежно возникают при увольне­нии, анализ и выявление узких мест в организации, наглядность процесса увольнения для оставшихся работников. Соответственно, решаются задачи, встающие перед сотрудником: монетарные, соци­ально-психологические, «карьерные». Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудни­ков не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность.