Формы профотбора:

• подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одина­ковую профессию, специальность, квалификацию, отвеча­ющих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

• профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квали­фикаций, прошедших отбор и профотбор;

• выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

• ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалифи­кацией широкого профиля.

4.Профессиональная консультация- оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направления переподготовки.

Функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками школ.

Лекция: Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала является крайне болезненным про­цессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой органи­зации. Последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации остав­шихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согла­сованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

Высвобождение персонала — движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалифи­кации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя и работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответ­ствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где ра­ботает увольняемый работник. Увольнение работника — установ­ленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Управление высвобождением персонала — вид деятельности, осу­ществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализа­цию мероприятий по оптимизации численности персонала экономи­ческой и социально-психологической поддержке увольняемых работ­ников.

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и подготовки прогноза из­менения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количе­ства работников, так и с точки зрения их квалификационных ха­рактеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной точки зрения. Критерием классификации видов увольнений является степень добровольно­сти ухода работника из организации. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений: 1) увольнение по инициативе сотруд­ника (по собственному желанию); 2) увольнение по инициативе работодателя; 3) выход на пенсию.

Увольнение, приводящее к утрате профессиональной деятель­ности, рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: профессиональная деятельность являет­ся главным источником дохода; в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Главной задачей служб управления персоналом организаций при работе с увольняющимися является максимально возможное смягчение перехода работника в новую производственную, орга­низационно-экономическую, социально-психологическую и со­циально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выхо­дом на пенсию.

В зависимости от вида увольнения службой управления персо­налом предпринимаются определенные меры, позволяющие: управлять процессом высвобождения персонала; фиксировать и учитывать полезные информационные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации. Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника.

Увольнение по собственному желанию. Основная причина ухода работника по собственному жела­нию — недовольство своим положением в организации. В частно­сти: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; не­уважительное отношение со стороны руководства, неоправдавши­еся притязания, неустойчивость служебного положения и невоз­можность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров свя­зана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Обстоятельства, обусловливающие уход работника из органи­зации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздей­ствуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть. Для управления процессами текучести кадров огромное значе­ние имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесооб­разным в первую очередь собирать сведения: об общем числе уво­лившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категори­ях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образова­нием. Сведения об уволившихся содержат следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окон­чания учебного заведения, место работы, должность, квалифика­ция профессии, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения. Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, воз­расте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональ­ном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработ­ной плате за последние несколько месяцев); 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по спе­циальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с ад­министрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухо­да. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низ­кая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факто­ры. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. При увольнении по собственному желанию в зарубежных орга­низациях практикуется проведение заключительного интервью. Заключительное интервью — это специально организованное со­беседование с увольняющимся сотрудником организации, которое проводится менеджером по работе с персоналом, позволяющее: взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним по­следствия; оказать бывшему сотруднику психологическую под­держку, если он в таковой нуждается; получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации; частично или пол­ностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу; в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для ор­ганизации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ узких мест в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключи­тельного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п.