50. Матричная структура, стратегические достоинства и недостатки.

М.С. помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с 1 стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Эти структуры применяются при разработке стратегий новых продуктов, диверсификации производства, новых программ (например, производительности, конкурентоспособности и т.д.) Основная характеристика и структуроформирующий элемент матричных структур – цель, способ достижения которой должна определить, и реализовать которую должна целевая группа. Чаще всего такая группа состоит из специалистов разных специальностей, что содействует комплексному подходу к решению вопросов.

Преимущества:

1. создание организационных условий для более быстрого достижения целей;

2. высокая динамичность, гибкость;

3. быстрое стратегическое реагирование;

4. эффективная координация работ по достижению общей цели;

5. оптимизация использования ресурсов( особенно человеческих);

6. ориентация на нововведения;

7. снижение оперативной нагрузки на высшее руководство.

Недостатки

1. сложность в осуществлении баланса власти и ответственности в организации;

2. нарушение принципа единоначалия;

3. рост управленческого персонала и расходов;

4. снижение эффективности структуры при росте числа проектов;

5. социально-психологические проблемы, связанные с создание эффективно работающей группы;

6. усложнение информационной сети.

51. Проектная структура, стратегические достоинства и недостатки.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Проектные структуры могут базироваться на матричном принципе организации, могут быть оформлены как самостоятельные звенья предприятия, существовать в статусе дочерней фирмы или входить в структуру управления как одно из подразделений.

52. Дивизиональная структура, стратегические достоинства и недостатки.

Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Достоинства

1. Быстрая приспособляемость к изменениям во внешней среде

2. Децентрализация управления: каждый дивизион осуществляет весь цикл хозяйственной и управленческой деятельности

3. Сокращение сети коммуникаций, ускорение принятия решений, лучшая координация

4. Нацеленность на скорейшее достижение конечного результата

Недостатки

1. Дублирование функций управления в каждом отделении

2. Рост затрат на управление

3. Возможности диверсификации производства приводят к созданию конгломератов, в которых очень сложно осуществлять единую общую стратегию

4. Тенденции к полной независимости дивизионов могут развалить организацию.

53. Стратегические хозяйственные центры : достоинства и недостатки

СХЦ- организационно оформленная наименьшая производственно- управленческая единица, для которой можно наладить учет доходов, расходов, инвестиций, и разработать самостоятельную продуктово-товарную стратегию и стратегический набор определенного типа.

• Преимущества: обеспечивает координацию между отдельными направлениями деятельности с несхожими стратегиями, рынками и возможностями роста;

• Помогает высшим уровням управления устанавливать общие стратегии для всего предприятия более объективно и эффективно;

• Налаживает более тесное взаимодействие между новыми направлениями деятельности, связанными с действующими;

• Убытки и ликвидация отдельных СХЦ не разрушают всю организацию.

Недостатки: объединение в СХЦ нескольких направлений деятельности может быть обосновано лишь целью улучшения управляемости, что приводит к переносу недостатков администрирования на более низкий уровень управления;

• Создает дополнительный уровень управления, который может препятствовать распространению общих решений высшего руководства;

• Возможны разрушающие организацию конфликты между более и менее прибыльными СХЦ;

• Создаются условия для конкуренции за кредиты и склонности высших руководителей.

54. Сравнительные характеристики традиционных и стратегических ОСУ.

Особенности традиционных ОСУ:

• Функциональны, централизованы, иерархичны, стабильны

• Плотное распределение труда, специализация деятельности, закрепление обязанностей в стандартных организационных документах;

• Механизм контроля- централизованный с применением всех форм и методов

Особенности стратегического ОСУ:

• Децентрализованы, гибкие, с универсальными звеньями

• Принцип формирования звеньев: ориентация на выявление и развязывание проблем.

55. факторы, влияющие на изменения при переходе от традиционных к стратегическим ОСУ

Переход от традиционных к стратегическим характеризуется целым классом структур, которые получили название адаптивных или органических. Сначала органические структуры вводились в действующий механизм управления традиционной структуры, что привело к возникновению смешанных структур. В этом случае линейно-функциональная структура держит основное производство и текущее управление, а параллельно создаваемая адаптивная предназначена для решения стратегических проблем. Потом эти дополняющие ОСУ постепенно развивались. В итоге меняется характер связей и круг обязанностей специалистов.

56) Характеристика концепций организации.

Гибкость, динамичность

Харуктеристика ОСУ

Стабильность

контролируемость,

Внутрь Извне

Ориентация ОСУ

Концепция организации: «Человеческие отношения» Главная ценность: Развитие персонала Подцели: Коммуникации; Культура; Мораль; образование	Концепция организации: «открытая система» Главная ценность: возрастание Долгосрочное существование Подцели: Гибкость, Эволюция, Способность к изменениям
Концепция организации: «внутреннее развитее» Главная ценность: порядок, Сбалансированность, стабильность. Подцели: рационализация решений, коммуникации, информированность	Концепция организации: «рационализация целей» Главная ценность: прибыль, производительность, эффективность. Подцели: плановое развитие, достижение целей, высокие результаты.

Низкая неопределенность: 1)Механическая структура, формализованная, централизованная. 2)Несколько специализированных отделов в аппарте управления. 3)Минимальная интеграция. 4)Низкая, замедленная реакция. 5)Ориентация на текущую, операционную деятельность.	Низкая/средняя неопределенность: 1)Механическая структура, формализованная, централизованная. 2)Довольно много отделов с определенными горизонтальными связями. 3)Определенная интеграция. 4)Наличие реакции на изменения определенного типа. 5)Отдельные виды планирования.
Высокая/средняя неопределенность: 1)Органическая структура, участие в управлении рабочих, работа в команде, децентрализация. 2)Несколько универсальных отделов, связанных между собой (границы «размытые») 3)Определенный уровень интеграции. 4)Быстрая реакция. 5)Плановая ориентация деятельности.	Высокая неопределенность: 1)Органическая структура, участие в управлении рабочих, работе в команде, децентрализация. 2)Много отделов, дифференциация, универсальность в работе с «размытыми» границами. 3)Большой уровень интеграции. 4)Широкий спектр реакций. 5)Стратегическое планирование на основе прогнозирования.

57)Характеристика осу и специфика окружения

Стабильное

Внешняя среда

(окружение)

Нестабильное Простое Сложное

Внешняя среда