Пути обеспечения достаточного количества работников высокой квалификации

1.Эффективный отбор кандидатов на рабочее места (должности). Система отбора при этом может быть усовершенствована и ужесточена.

2.Организация целевой подготовки работников по договору предприятия со специальными средними и высшими учебными заведениями, когда задается определенная направленность подготовки, обеспечивается необходимый уровень требований к знаниям и навыкам выпускников.

3.Предприятие должно разрабатывать и постоянно обновлять собственные программы систематической подготовки и переподготовки кадров.

Профессиональная подготовка – целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия

Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

Обучение персонала требуется в следующих случаях:

1.когда работник приходит на предприятие;

2.работника назначают или переводят на новую должность;

3.у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;

4.изменения в экономике предприятия или внешней среды.

Требования, обеспечивающие эффективность программ обучения:

1.Полная и достоверная информированность работников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением.

2.Климат на предприятии, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий и т.д.

3.Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Профессиональное обучение увеличивает человеческий капитал через формальное обучение, образование и практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами предприятия, так и обучаемые работники. Предприниматели выигрывают, получая трудовые ресурсы высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения и от высокой заработной платы, но и от расширения возможностей на рынке труда, которые обеспечивается образованием.

Переподготовка работников связана с рядом ограничений:

1.курсы переподготовки не могут быть слишком длинными;

2.с возрастом увеличивается сопротивление работников профессиональной подготовке;

3.учебные программы нельзя расширить до бесконечности;

4.любая форма обучения может быть выборочной.

Методы обучения

1.Обучение на рабочем месте – характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.

Формы такого обучения:

1. “Копирование” – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека

2. Наставничество

3. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений

4. Метод усложняющих заданий – самостоятельное выполнение

5. Ротация – перевод на новую должность для получения дополнительной профессиональной квалификации

6. Использование учебных методик, инструкций

2.Обучение вне работы – включает в себя виды обучения за пределами самой работы. Проводится внешним учебным инструктором.

Формы:

1. деловые игры

2. учебные ситуации

3. моделирование – воспроизведение реальных условий работы

4. тренинг сентитивности – участие в группе с целью по- вышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими (при помощи психолога)

1. ролевые игры (моделирование ролевого поведения с целью получения практического опыта)

Перечисленные методы не исключают друг друга, также они могут и дополнять друг друга.

Экономическая эффективность обучения персонала оценивается на основе анализа общей суммы затрат и анализа результатов реализации отдельных программ обучения.

Профессиональный рост работников предприятия повышает трудовой потенциал – способность коллектива решать производственные и коммерческие задачи на данном предприятии. Наряду с уровнем квалификации характеристиками трудового потенциала выступают:

• Возраст работников

• С таж работы на предприятии

• Стаж работы по специальности I группа показателей

• Уровень базового образования

• Темп роста квалификации работников

• Состояние психологического климата в коллективе II группа показателей

• Степень привлечения работников

• Предприятия к управлению

Формирование трудового потенциала начинается на этапе планирования численности работников и профессионально - квалификационной структуры коллектива, и успех формирования зависит от качества планирования и от региональных особенностей трудовых ресурсов.

Факторы развития трудового потенциала

Внешние

факторы

IV.Карьера – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды карьеры

1.Профессиональная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей и уход на пенсию).

2.Внутриорганизационная – охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Для нее существуют следующие направления:

2.1.Вертикальная – означает подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

2.2.Горизонтальная – означает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли.

2.3.Центростремительная – означает движение к ядру руководства организации.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач планирования и реализации карьеры:

1.Достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника

2.Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника

3.Обеспечение открытости процесса управления карьерой

4.Устранение “карьерных тупиков”

5.Формирование наглядных критериев служебного роста

6.Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных потенциалов

7.Определение путей служебного роста

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля работы.

Планирование и контроль деловой карьеры следует начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы (необходимо использовать горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей и рабочих мест).

Этапы карьеры

1.Предварительный - включает в себя учебу в школе, среднее и высшее образование (до 25 лет).

2.Этап становления (25-30 лет) – работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует квалификацию, происходит его самоутверждение.

3.Этап продвижения (30-45 лет) – период роста квалификации. Работник продвигается по служебной лестнице, происходит его самовыражение как личности.

4.Этап сохранения (45-60 лет) – характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов.

5.Этап завершения (60-65 лет) – работники готовятся к уходу на пенсию, идет поиск их достойной замены. Период характеризуется дискомфортом, кризисом карьеры.

6.Пенсионный – карьера в данной организации завершена, и появляется возможность для реализации других видов деятельности, которые невозможны были ранее.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу и занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры с возрастом меняются, а также меняются по мере того, как меняемся мы сами. Формирование целей карьеры – процесс постоянный.

V.Ныне кадровые службы не отвечают новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации.

Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

1.Обеспечениекомплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.

2.Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.

3.Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как:

-планирование деловой карьеры

-подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам

-ротационные передвижения руководителей

-специальное обучение на курсах

-стажировка на соответствующих должностях

4.Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно- психологических стимулов.

5.Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадром соблюдение порядка трудоустройства и переобучение высвобождаемых работников, предоставление им установленных льгот и гарантий, компенсаций.

6.Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки

7.Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, подготовка систем специалистов для кадровых служб, их подготовки и повышения квалификации.

8.Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Необходимо использовать типовые автоматизированные рабочие места кадровых служб.

В условиях становления рыночной экономики открывается новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

VI.Аттестация – это форма оценки человека, которую может дать только другой человек.

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация может быть:

1.Явная – установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли

Компоненты явной аттестации:

2. извещение – дает возможность подготовиться

3. процедура – обеспечивает объективность решения об из- менении или сохранении социального положения аттестуемого

4. характеристика - фиксирует сильные и слабые стороны аттестуемого

5. решение – определяет его дальнейшую судьбу

2.Скрытая (латентная) аттестация. Ее формы:

1.Придание большого веса принятым ранее кадровым решениям

2.Углубленное знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями

3.Разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных

4.Основание того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму

5.Перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию

6.Придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы

7.Мотивация и стимулирование труда

8.Планирование карьеры и т.д.

Аттестация должна проводиться отделом управления персоналом или автоматизированной системой аттестации. Аттестация проводится один раз в год. Результаты фиксируются в письменной форме и являются частью профессиональной папки работника.

В идеальном варианте руководитель и работник оговаривают заранее, какой уровень исполнения работы считается приемлемым, хорошим или отличным, а затем реальные результаты измеряются относительно оговоренного контракта.

VII.Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности и в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Но для того, провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами в организации через:

1.положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

2.планирование профессионального обучения;

3.планирование профессионального развития и карьеры;

4.принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников представляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о росте заработной платы, повышении в должности или увольнении.

Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Традиционные методы:

1.Сфокусирован на отдельном работнике (оценка его вне организационного контекста)

2.Основывается на оценке сотрудника руководителем

3.Ориентирован на прошлое, не учитывает долгосрочное перспективное планирование

Нетрадиционные методы:

1.Рассматривает рабочую группу в качестве основной единицы организации. Делает акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2.Оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

3.Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы начали распространяться недавно, 10-15 лет назад, и поэтому их принято называть “экспериментальными”. К числу их можно отнести:

1.аттестацию, которая называется 360% аттестацией (сотрудник оценивается своими руководителями, коллегами, подчиненными) – круговая аттестация;

2.психологические методы оценки. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов, оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.