Тема 8.Технология управления персоналом и его развитие в организации

1. Наем, отбор и прием персонала

2. Использование персонала

3. Повышение квалификации и профессиональная подготовка кадров

4. Управление деловой карьерой

5. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

6. Аттестация персонала

7. Технология оценки персонала в организации

I. Исходным этапом в процессе управления персоналом является набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в Вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, для того, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует относиться к этому вопросу очень серьезно.

Отбор персонала. Предварительные сведения.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто работу, а именно ту, которая их устраивает. И неправильный выбор может иметь невосполнимые последствия как для работника, так и для менеджера и организации в целом.

Сбор информации при отборе претендента должен включать в себя:

1.анализ содержания работ;

2.описание характера работы;

3.требования к персоналу.

Анализ содержания работ – процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы:

1.Если это касается рутинной работы, то простое наблюдение может стать хорошим источником информации

2.С помощью непосредственных исполнителей или их начальников

3.Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов, который, как правило, берется на вооружение любым менеджером.

Контрольные вопросы:

1 блок: метод ключевых слов:

-что делается

-как делается

-почему это делается

-где это делается

-когда это делается

2 блок: пункты ответственности:

-ответственность за подчиненных

-ответственность за оборудование

-ответственность за материалы

-ответственность за инструмент

-финансовая ответственность

3 блок: рабочие взаимоотношения:

-взаимоотношения с вышестоящими работниками

-взаимоотношения с коллегами

-взаимоотношения с общественностью

-взаимоотношения с подчиненными и т.д.

4 блок: требования, предъявляемые работой:

-требования уровня производительности и результатов

-требуемые навыки и опыт

-требуемые аналитические способности

-требуемые физические данные и состояние здоровья

-требуемые уровень мотивации и социальные навыки

5 блок: условия труда:

-физические условия и окружающая среда

-социальные условия и рабочий коллектив

-экономические условия, включая вопросы оплаты труда

6 блок: проверка выполнения работы:

-проверка работы исполнителем

-проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляется:

1.Должностная инструкция, которая включает задачи, требуемые навыки, ответственность, полномочия и т.д.;

2.Состояние требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы;

3.Устанавливается тот минимум требований, которым должен соответствовать претендент;

4.Следует найти человека, который будет удовлетворять этим критериям.

Источники найма

Когда организации необходимо принять на работу нового сотрудника, возникает два вопроса:

-где искать потенциальных работников (источники)

-как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы)

Имеется два возможных источника найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данным предприятием).

Внутренний найм:

Преимущество: компания знает достоинства и недостатки работника.

Недостатки:

1.плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег;

2.угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников (семейственность, приводящая к застою в появлении новых людей и т.д.)

Внешний найм:

Преимущества:

1.меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия;

2.выбор из большого числа кандидатов.

Недостатки:

1.долгий период привыкания;

2.ухудшение морального климата в коллективе;

3.рабочая “хватка” новых работников неизвестна.

Другим источниками найма могут быть рекламные объявления, государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, клиенты и поставщики, школы, колледжи, институты, случайные претенденты и т.д.

Отборочное собеседование (интервью)

Его основной целью является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнить. При этом возникает необходимость сравнения сразу нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на три вопроса:

1.сможет ли кандидат выполнять эту работу;

2.будет ли он ее выполнять;

3.подойдет ли кандидат для этой работы.

Цель менеджера заключается в том, чтобы получить наиболее полную информацию о нем, т.е. разговорить его и, следовательно, необходимо уметь задавать вопросы. 70% времени должен говорить кандидат, и 30% - Вы.

Менеджер, который проводит собеседование, должен контролировать ход интервью и сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем хочет менеджер. Вы, как менеджер, должны уметь слушать, запоминать и анализировать услышанное, составлять суждения и принимать решения.

Если Вы хотите разговорить кандидата, то необходимо:

1.Задавая вопрос, нужно смотреть кандидату в глаза и при этом улыбаться

2.Не прерывать говорящего, не делать длинных пауз и задавать общие вопросы

Если Вы хотите, чтобы в ходе собеседования кандидат более подробно высказался, Вы должны:

1.высказывать свое поощрение глазами;

2.с соответствующей интонацией в голосе выражать свое несогласие с ним.

Если Вы хотите остановить интервью, Вы можете:

1.согласиться с ним;

2.отвести глаза в сторону;

3.наклониться вперед, положив руки перед собой.

Время от времени Вы должны менять характер задаваемых вопросов. Это нужно делать естественно и помнить о том, что Вы проводите интервью, а не допрос.

Интервью проводит менеджер по кадрам. Интервью состоит из:

1.Общее положение

2.Вопросы фирмы

3.Вопросы, которые задает кандидат

4.Сообщение о том, какие будут последние шаги

Существуют открытые и закрытые вопросы. Чаще используются открытые вопросы.

Как определить, насколько человек эффективен в общении:

1.Расскажите, что больше, а что меньше понравилось на предыдущей работе

2.Почему Вы думаете уйти с предыдущей работы?

3.Какая перспектива в будущем Вам нужна?

4.Какая зарплата должна соответствовать работе? (верхняя и нижняя границы зарплаты) Если кандидат не знает цифр по зарплате, то он не понимает, какую работу он будет выполнять. Кандидат о будущей зарплате спрашивать не должен, об этом должен спрашивать менеджер.

5.Расскажите, чтобы бы Вы сделали, если бы Вы дали прибавку к жалованию, а работник стал работать хуже?

6.Приведите примеры Ваших достижений на предыдущей работе

7.Какие решения Вам приходится принимать на настоящей работе?

8.Приведите пример, как Вы расставляете приоритеты при решении различных задач

9.Как люди, с которыми Вы работаете, описывают Вас?

10.Что бы сказал предыдущий начальник о Вашей работе?

11.Как Вы себе представляете идеальную работу?

12.Какие виды деятельности доставляют Вам удовольствие?

13.В каких группах Вы участвуете и какую роль выполняете?

14.Каким был предыдущий начальник?

15.С каким преподавателем у Вас был конфликт?

16.Какая трудная ситуация у Вас была и как Вы из нее выпутались?

Все вопросы, задаваемые кандидату, направлены на определение характеристик: почему Вы хотите эту работу? и Вы еще хотите эту работу?

Собеседование должно продолжаться не более 30 минут. После того, как Вы задали все вопросы, кандидат может задавать свои вопросы.

Задача первого собеседования: дисквалифицировать всех кандидатов путем тестирования.

Задача второго собеседования: дисквалифицировать всех, кроме одного.

После двух собеседований можно приступать к процедуре завершения собеседования, которая включает подведение итогов:

1.по каким вопросам были достигнуты соглашения и взаимопонимание;

2.на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

Далее идет обсуждение контракта, его оформление и заключение.

II.Использование персонала – комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического потенциала.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемляя интерес личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала

1.Обеспечение рациональной занятости работников

2.Обеспечение равномерной и стабильной загрузки работников в течение рабочего периода

3.Обеспечение соответствия трудового потенциала работника его квалификации

4.Обеспечение периодического перехода работника с одного рабочего места на другое в течение рабочего периода

5.Обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включено в работу различных групп мышц и обеспечивающих чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека

Направления рационального использования персонала

1.Достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников

2.Распространение гибких форм занятости

3.Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации

4.Выявление трудового потенциала работников и обеспечение условий организации труда

5.Дифференцированный подход в системе занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных стадиях жизненного цикла

Сбалансированность числа рабочих мест и численности происходит посредством правильной расстановки работников. При этом необходимо соблюдать следующие принципы:

1.принцип соответствия, т.е. соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей;

2.принцип перспективности включает в себя:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности;

-состояние здоровья;

3.принцип сменяемости – он обязателен, т.к. длительное пребывание на рабочем месте приводит к плохой работе.

Виды перемещений

1.Внутрипрофессиональное (квалификационное) перемещение характеризует изменение позиций работника, квалификационной иерархии рабочих мест (связано с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к более квалифицированным).

2.Межпрофессиональное перемещение включает:

-переход от одной профессии к другой;

-овладение дополнительной профессией;

-междолжностные перемещения.

Лучшему использованию персонала должны способствовать:

1.Ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом “найти нужному работнику нужное рабочее место”. При ротации характер работы может меняться коренным образом.

2.Повышение гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Гибкость проявляется в двух формах:

1.Количественная – означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд;

2.Функциональная – означает способность организации вносить те или иные изменения в характер использования работников.

Гибкость использования персонала проявляется:

1.в гибком режиме рабочего времени;

2.в изменении сферы организации труда (находит свое выражение в ротации рабочих мест).

III.Качество трудовых ресурсов предприятия тем выше, чем больше удельный вес работников, обеспечивающих особую продуктивность труда, т.е. работников высокой квалификации, с хорошей профессиональной подготовкой.