II.Традиционные и нетрадиционные системы вознаграждения персонала

Традиционные методы

До середины XX века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь на личном опыте и здравом смысле.

К началу 70-х гг. во всех индустриально развитых странах утвердилось понятие (модель), которую часто называют традиционной системой компенсации – систему вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника – величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов: основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) – и остается постоянным в течение определенного достаточно длительного периода.

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого сотрудника компании.

Алгоритм определения величины заработной платы

Описание рабочего места

К лассификация рабочего места

А нализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

1.Описание рабочего места

Наиболее распространенным методом анализа рабочего места является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность.

2.Классификация рабочего места

Состоит в определении относительной ценности каждого рабочего места для данной организации. В основе классификации лежит анализ рабочего места (должностной инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целим организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда.

Методы классификации рабочих мест

• Ранжирование рабочих мест происходит путем эмпирического анализа должностных инструкций каждого работника, т.е. каждому рабочему месту присваивается определенный ранг.

• Создание системы разрядов. Оценка человеческих ресурсов создает систему разрядов, затем должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

• Система баллов (“Хей-систем”) – наиболее популярная в мире система классификации рабочих мест с помощью балльной оценки с присвоением каждому рабочему месту определенного количества баллов в зависимости от состояния каждого фактора (например, ответственность) и субфакторов (например, состояние оборудования, безопасность сотрудников, качество и т.д.).

3.Анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации является метод “обзоры компенсаций”, позволяющий определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги. Рынком труда для компании является географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ездить ежедневно на работу в данную организацию.

4.Установление цены рабочего места. Обзоры компенсаций позволяют определить абсолютную ценность рабочего места. Этап состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора и определении размера зарплаты.

5.Установление заработной платы отдельному сотруднику - определяется, к какому разряду относится занимаемая должность, затем устанавливается размер зарплаты, который предполагается выплачивать сотруднику в соответствии с “вилкой окладов”, индивидуальными особенностями и т.д. Руководитель сотрудника принимает решение о размере заработной платы.

Величина зарплаты изменяется вследствие:

1.иерархического перемещения работников;

2.измененияобщего уровня зарплаты в организации;

3.периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника;

4.под воздействием ряда экономических, социальных, политических процессов.

Недостатки, присущие традиционной системе компенсации:

1.главный фактор – производительность сотрудников организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на него, иначе организация начинает субсидировать работника, что противоречит ее основной цели – повышению собственного капитала.

2.динамика рынка труда. Изменения в общем уровне зарплаты происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров зарплаты.

3.жесткость, бюрократичность, централизованность данной системы. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения работника с результатами деятельности всей организации.

Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы с нетрадиционной.

Нетрадиционная система компенсации.

Данная система увязывает значительную часть дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д.

Виды нетрадиционных методов:

1.плата за результаты

2.плата за знания

Плата за результаты устанавливает непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом.

Виды:

А) Комиссионные или система стимулирования продаж. В основе стимулирования сотрудников отдела сбыта лежит принцип: установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Методы определения комиссионных:

• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу

• фиксированный процент от маржи по контракту

• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей организации

• выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана по реализации

Б) Премии – дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику в особых случаях. Виды:

• по результатам работы организации в целом

• по результатам работы самого сотрудника

Система групповой заработной платы:

Групповое вознаграждение – система компенсации, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются объемом выполненной группой работы.

1.вознаграждение по итогам работы подразделения (бригадный подряд, аккордная система)

2.вознаграждение по итогам работы структурного подразделения

3.вознаграждение по итогам работы организации

4.участие в прибыли

5.приобретение акций компании (опционы)

Плата за знания ставит величины величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального роста, повышая потенциальную производительность труда сотрудников и конкурентоспособность организации.

Плата за знания – система компенсации, при которой величина зарплаты сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками.

Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов:

1.стратегией развития;

2.состоянием внешней среды;

3.организационной культурой;

4.традициями.