Модель Портера – Лоулера

Комплексная теория: элементы теорий ожидания и справедливости зависят от пяти переменных: усилия, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

Высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не его следствия. Данная модель показала, что мотивация является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимосвязанной системой, объединяющей такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.

По способу удовлетворения потребностей мотивацию различают:

1.Материальную – направлена на удовлетворение потребностей через оплату труда;

2.Трудовую – направлена на удовлетворение потребностей через достижение результатов;

3.Статусную – направлена на удовлетворение потребностей посредством получения статуса какого-либо уровня.

III.Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели – они связаны с производственной целью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях, экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели – они реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности разнообразны и их значимость может меняться в различные периоды времени.

Цели определяют направления деятельности и характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретной стратегии.

Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управляемой системы.

Для того, чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти определенный способ измерения потребностей и интересов – таким способом считают индикатор удовлетворенности работой. Удовлетворенность работой может быть различной в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы, следовательно, критерий качества принятия решений, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать способом достижения цели.

Социальная эффективность в виде стимулов можно реализовать тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль (что позволяет проводить политику стимулирования). В то же время роста экономической эффективности можно добиться, только начиная с определенного уровня социальной эффективности, следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

Факторы, влияющие на производительность труда и эффективность с точки зрения мотивационного воздействия на индивида

1.Работоспособность или возможности индивида. Возможности отражают способности индивида (психологические, познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

2.Готовность к работе относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу: влияние, которое оказывает на поведение мотивация, и удовлетворенность работой; установки, ценности; характер работы; ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

3.Условия труда – факторы, которые влияют на результативность труда и находятся вне его прямого контроля (инструмент, материал, сырье).

На результативность оказывают влияние также тип производства и четкое осознание своей роли.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которые можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности, и в конечном счете – роста его эффективности.

Различают:

1.Приемлемый уровень результативности – некий уровень усилий, соответствующий нормам труда; он является объективно приемлемым и его не надо дополнительно стимулировать.

2.Стимулируемые уровни результативности – усилия, превышающие 100% уровня выполнения нормы. Для большинства индивидов стимулируемые уровни результативности могут достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности труда.

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом, качеством продукции, гарантией качества, условиями жизнеобеспечения. Существует ожидаемый уровень таких результатов.

Добиться стимулируемого уровня можно:

1.подбирая людей с внутренней мотивацией;

2.путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования – внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения роста результативности является важной функцией управления производительностью труда.

IV.Основным фактором роста продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки системы методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям.

Подходы воздействия на поведение людей

Теория Х	Теория Y	Теория Z
Ее предложил МакГрегор: авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы, следовательно, его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказаниями, чтобы заставить его работать. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, и он избегает ответственности. Люди, которым необходим авторитарный тип управления, относятся к пассивным.	Ее также предложил МакГрегор: демократический стиль - делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблемы, признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Поведение демократического стиля: самоконтроль, самоуправление, стремление к ответственности, склонность к самообразованию и изобретательность. Работа для человека – естественное состояние и потребность, и внешний контроль – не главное. Люди, которым необходим демократический стиль, - активные.	Ее предложил Оучи: особенности японского стиля уп- равления. Рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы к управлению и стили управления.

Расширение работы – увеличение “горизонтальной нагрузки” на работника, т.н. увеличение работы того же типа.

Обогащение труда – выполнение более сложной работы, которое дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда – это распространенный подход менеджеров для роста результативности работы. Он базируется на двухфакторной теории Герцберга.

Участие и вовлечение работников (партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности мотивации и производительности труда.

Менеджеры в США и других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1.когда присутствует высокая зрелость работников и целесообразно прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2.для того, чтобы лучше понимать решения и повышать их действенность и реализацию;

3.при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4.при росте нововведений, обусловленном активными предложениями.

Основные направления практической деятельности по использованию партисипативных методов управления в США и Японии связаны с организацией кружков качества и бригад результативности. В основе всех вариантов организации всех кружков качества и результативности лежит партисипативный метод (позволяющий вовлечь более широкий круг работников в процесс решения проблем).

В структурированный процесс входит выявление и постановка проблемы, сбор и анализ данных, выработка решений и оценка эффективности по системе “результат – затраты – выбор решения и его реализация”.

V.Следует различать понятия “руководитель” и “лидер”. Руководителю (управляющему) делегирует определенные полномочия формальная организация, ему дают формальную власть его полномочия. Лидер (от англ. to lead – вести) – им становятся не по приказу, это способность влиять на поведение людей. Идеальный руководитель одновременно является и лидером.

Стиль руководства может быть ориентирован на выполнение задачи – выдачу четких указаний что делать, когда, где и как. Это жесткий контроль и оценка результатов и решения, принимаемые руководителем. Стиль руководства может быть ориентирован на взаимоотношения в процессе работы – коммуникация, закрепление и содействие работникам в принятии ими собственных решений.

Различают четыре стиля руководства:

1. Высокая степень ориентации на выполнение задачи и низкая – на отношения (S1 – директивный стиль).

2. Высокая степень ориентации на задачи и на отношения (S2 – поддерживающий стиль).

3. Низкая степень ориентации на задачи и высокая – на отношения (S3 – поддерживающий стиль).

4. Низкая степень ориентации на задачи и на полномочия (S4 – делегирующий стиль).

Существует также градация степеней подготовленности работников – R; подготовленность включает в себя способность выполнить поставленную задачу, желание выполнить и уверенность работников в своих силах при выполнении задачи.

Низкая + Низкое = Степень

способность желание подготовленности R1

Низкая + Высокое = Степень

способность желание подготовленности R2

Высокая + Низкое = Степень

способность желание подготовленности R3

Высокая + Высокое = Степень

способность желание подготовленности R4

В соответствии с данной теорией тип руководства должен сочетаться со степенью подготовленности сотрудников таким образом:

S1=R1, S2=R2, S3=R3, S4=R4

При возникновении проблемы, касающейся плохого выполнения служебных обязанностей, рекомендуется использовать следующие диагностические вопросы:

1.насколько серьезна проблема;

2.касается ли эта проблема недостатка рабочих навыков или это поведенческая проблема.

Если проблема в недостатке навыков, то:

-нужно ли работнику дополнительное обучение?

-нужна ли работнику дополнительная практика?

-нужна ли работнику обратная связь?

Если проблема поведенческая, то:

-нет ли ситуации, что чем больше человек работает, тем хуже для него?

-нет ли ситуации, что несделанная работа поощряется так или иначе?

-имеет ли значение качество выполнения работы?

-существуют ли препятствия для качественного выполнения работы?