Тема 4. Механизмы группового влияния. Социально-психологические характеристики коллектива. Общение в организации, ролевое взаимодействие. Психология управленческого влияния и дисциплины труда

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы рабочей группы, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив, каковым и является по сути рабочая группа, потенциально — мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие пели, создаст творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные вследствие нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства конфликты на межличностном уровне.

Основа успеха любой современной коллективной деятельности — отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве предпосылок кооперативной взаимозависимости выделяются:

• свобода и открытость информационного обмена;

• взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

• доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют наличие нейтральных лиц, облегчающее взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого, личностные особенности участников взаимодействия.

• Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие его членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, — общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.

Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собственности (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные), по формам связи (контактные, неконтактные), по численности (первичные и вторичные), времени действия (по­стоянные и временные), степени формализованности (жесткая и гибкая организации) и т.д.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это его конкретные индивиды, духовный — идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому или религиозному идеалу, служение обществу путем удовлетворения существующего потребительского спроса либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе любых внутренних связей форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

• При анализе содержания отношений членов рабочей группы можно выделить следующие сферы, профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач:

субординационные отношения между руководителями и подчиненными;

отношения, связанные с координацией совместной деятельности;

отношения в системе "человек—компьютер".

Ценностно-мировоззренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в данной социальной группе. Данное соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельности, формальным и неформальным статусом.

Важной качественной характеристикой рабочей группы является ее зрелость Она характеризуется прочными связями между его членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, прочными неформальными отношениями между его членами. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количе­ственные показатели. Интересную методику предложили не­мецкие специалисты В.Зигерт и Л-Ланг. Они предлагают оценить по четырехбальной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят, активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудников; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм, работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбии; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе — редкость; разделение коллектива на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои зна­ния на практике и т.д. Наличие приведенных выше признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

• Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1) технологические факторы, особенности совместного ис­пользования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.;

2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особен­ности формы собственности и т.д.;

3) организационные факторы, и прежде всего, стиль руководства;

4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

• Две последние группы факторов заслуживают специального анализа, а пока познакомимся с точкой зрения двух бри­танских консультантов по управлению — Майка Вудкока и Дейва Френсиса. Не претендуя на глубокие теоретические обобщения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

Ограничение 1. Непригодность руководителя — его неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают следующее рас­пределение служебных ролей. В каждой рабочей группе: "поставщики идей", "аналитики", "направляющие", "плани­рующие", выполняющие роль "сдерживающего фактора" и несколько "исполнителей". Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, один сотрудник может совмещать несколько из перечисленных ролей.

Ограничение З. Неконструктивный климат. Харак­терно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого.

Ограничение 4 Нечеткость целей — недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодичной корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют пред­ставление о перспективах своей деятельности, ожидаемых результатах.

Ограничение5 Низкие результаты работы. Подра­зумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке чле­нов коллектива, росту личного профессионализма.

Ограничение б. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и сво­евременных решений.

Ограничение 7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной крити­ки, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной ра­боты, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятыми, нарушить деловой этикет, вызвать конфронтацию. Однако на практике это трудно выполнить, так как требуется особая подготовка персонала и руководи­телей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть ре­альная опасность перерастания его в конфликт.

Ограничение 8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способ­ностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой "развитый" сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способно­стью изменять свою точку зрения под воздействием аргу­ментов, но не силы, хорошо излагать свое мнение.

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. Исикава. В их число он включил устремленность к сотрудничеству; чувство ответственности; желание трудиться; хорошее состояние здоро­вья; общительность; дух соперничества; удовлетворенность тру­дом.

Ограничения 9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллек­тивами. Два последних препятствия на пути развития кол­лектива, сформулированные М. Вудкоком и Д. Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

• Любая рабочая группа — это сложный социальный и профессиональный организм, обладающий саморегуляцией, обратными вертикальными и горизонтальными связями и т.д. Но вместе с тем ему присущ ряд черт, характерных для организации:

разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

должностная иерархия, порядок подчиненности;

лояльность каждого сотрудника по отношению к своей ко­манде;

система позитивных и негативных санкций (отсюда — осо­бая роль руководителя в рабочей группе).

• Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства, обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку и внимании к производству. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различа­ющихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьез­ным достижениям. Главное — сохранить свою должность.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, при­ятной атмосферы, удобного темпа работы. При этом ру­ководителя не особенно интересует, будут ли достигну­ты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточе­но на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится сочетать интересы производства и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудни­ков, но и не занимается попустительством.

5. Команда: лучший стала, руководства. Руководитель стре­мится к оптимальному соединению интересов производ­ства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако этот стиль не является универсальным, так как си­туации существенно отличаются друг от друга

Однако перечисленные ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важным фактором — морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном трудовом коллективе. Этот феномен возникает не сразу. На первой стадии развития коллектива преоб­ладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, при­сматриваются друг к другу, подлинные чувства чаше всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах. начинается процесс формирования группировок внутри кол­лектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсужда­ются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения в коллективе. И, наконец, "притирка" заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснениями отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заин­тересованностью сотрудников в результатах их трудовой дея­тельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне коллектива: семья, общественно-политическая деятельность, личные проблемы и т.д.

Социально-психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности, исследуется на двух уровнях — формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству и половозрастной структуре состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников. Умение сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность условиями труда, своим статусом и ролью сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами социальной группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование при­нятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализации личности. Для нового руководителя важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Так, например, вновь назначенному руководителю не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через комму­никацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники имели возможность общаться друг с другом, поощрять плодотворные дискуссии и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни сотрудников в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном — способность сопереживания; ценностно-мировоззренческом — способность стать на точку зрения другого человека; поведенческом — вос­производство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя — по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. новички подражали профессионально зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к пре­вращению коллектива в сплоченный, саморегулируемый социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработан­ность и совместимость позволяют группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности каждой личности.